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10.12.2010 |

Fabrik des Jahres Roto Frank: Veränderer aus Leidenschaft

Fehleranalyse: Das ganze Team steht zusammen am so genannten Pareto-Tisch um Probleme zu besprechen und zu lösen. Zielrichtung ist der Null-Fehler-Prozess. Bild: Roto Frank
Fehleranalyse: Das ganze Team steht zusammen am so genannten Pareto-Tisch um Probleme zu besprechen und zu lösen. Zielrichtung ist der Null-Fehler-Prozess. Bild: Roto Frank

Über den diesjährigen Fabrik-des-Jahres-Gewinner Roto Frank ließen sich eine Menge Superlative berichten. Das Wichtigste, was das Werk auszeichnet, ist jedoch die bedingungslose Stringenz und Nachhaltigkeit, mit der das Roto-Produktionssystem gelebt wird.
BAD MERGENTHEIM (ilk). Roto Frank stellt in Bad Mergentheim Wohndachfenster für das geneigte Dach sowie Solarsysteme her. Aufgrund der hohen Varianz, rund 8 000 verschiedene Fenstertypen gibt es, ist die Teilevielfalt gigantisch: Das Sortiment umfasst rund 50 000 Verkaufsartikel. Der Markt ist dabei extrem saisonal geprägt; gebaut wird ab dem Frühjahr bis der erste Schnee liegt und immer abhängig vom Wetter. Das heißt, dass der Druck auf eine schnelle Verfügbarkeit aller Produkte sehr hoch ist, aber kaum kalkulierbar. Denn der Dachhandwerker legt großen Wert auf schnelle und unkomplizierte Lieferung, immer und überall. Vor diesem Hintergrund eröffnen sich einem Unternehmen wie Roto Frank zwei Optionen: Entweder es betreibt ein riesiges Lager, oder aber es fertigt auftragsbezogen in der schnellstmöglichen Zeit. Roto-Frank entschied sich für den zweiten Weg.
Anfang der 90er Jahre wurden bei Roto Frank Bauelemente Team- und Gruppenarbeit eingeführt. Vorstand Erich Rosenkranz ist damals wie heute Initiator, Kopf und treibende Kraft der Innovationen. „Wir haben die seinerzeit aktuellen Vorgaben an eine schlanke Produktion konsequent umgesetzt: Es wurde viel Verantwortung in die Teams delegiert und diese haben sich wiederum selber organisiert“, erläutert Geschäftsführer Hannes Katzschner. Im Rahmen dieser ersten Bemühungen in Sachen Lean Production erzielte das Werk in Bad Mergentheim – wie viele andere auch – enorme KVP-Raten, die jedoch nach einigen Jahren wieder nachließen. Nach Recherchen gelangte das Management zu der Erkenntnis, dass sich das ursprüngliche Lean-System enorm weiterentwickelt hatte. Reisen nach Japan, beispielsweise in die Produktionen von Toyota oder auch Omron, verfestigten diesen Eindruck. Katzschner: „Wir haben schnell festgestellt, dass nicht allein die Teamarbeit mit der entsprechenden Verlagerung von Verantwortung über Erfolg oder Misserfolg entscheidet: Erfolgreiche Unternehmen haben auch noch eine Struktur darum entwickelt, beispielsweise mit permanenten Prozess-Verbesserern.“ Gemeint sind Mitarbeiter, die selbst aus dem Produktionsprozess herausgelöst werden und stets auf der Suche nach Verbesserungen in den Fertigungs- oder Montageprozessen sind. 2003 wurde basierend auf einer Wertstromdesign-Studie das gesamte Unternehmen neu ausgerichtet und parallel die Strategie der Leistungsführerschaft entwickelt und umgesetzt. Im Zuge dieses Prozesses wurde seinerzeit auch ein eigenes Produktionssystem eingeführt. Dieses wiederum basiert auf dem synchronen Produktionssystem und subsummiert viele Anforderungen wie die Synchronisation und Standardisierung von Prozessen, die Vermeidung von Fehlern, die kontinuierliche Verbesserung von Mitarbeitern und Prozessen und nicht zuletzt auch die ständige Verbesserung von Produktionsanlagen. Die Strategie dahinter ist laut Katzschner ganz klar: „Wir wollen die Leistungsführerschaft.“
Das Projekt Leistungsführerschaft wurde in der Organisation konsequent und ohne Tabus umgesetzt. Seit dieser Zeit setzt Roto Frank beratungsseitig bei Bedarf auf den japanischen Lean-Experten Hitoshi Takeda, der für Einzelstückfluss und extrem kurze Durchlaufzeiten steht. So gelang es beispielsweise, das grundlegende Thema Rüstzeiten in der Fertigung so weit zu optimieren, dass es „heute kein Problem mehr ist“. Vorteil: Die komplette Produktvarianz lässt sich problemlos produzieren. Durchgesetzt hat sich bei Verantwortlichen und Mitarbeitern bei Roto Frank auch die Einsicht, dass Verbesserungen nicht aufhören, sondern als Teil der Unternehmens-Philosophie ein permanenter Prozess sind. Takedas Einstiegsfrage lautet immer: „Arbeiten Sie schon?“ Dabei unterscheidet er wohlweislich zwischen Arbeit und Tätigkeit. Erst Tätigkeit plus Kaizen, resümiert Katzschner, sei wirkliche Arbeit.
Die Anforderung, die Roto Frank sich selber stellt, lautet: „Wir müssen in sehr kurzer Zeit zu einer hohen Produktivität im Einzelstückfluss genau das herstellen, was der Kunde benötigt. Wir wollen in Losgröße genauso kostengünstig produzieren wie in der Großserie.“ Ein Anspruch, der weniger mit Produktionsmitteln und Technologie zusammenhängt, denn mit der Einstellung, der Roto-Philosophie, die alle Mitarbeiter gemeinsam tragen. „In unserer Firmenkultur ist beispielsweise die Veränderung etwa ganz Normales“, erläutert Hannes Katzschner: „Wir hinterfragen Prozesse ständig, verbessern auch einmal etablierte Verfahren kontinuierlich, bleiben immer flexibel und in Bewegung.“ Dazu gehört, dass Teams unglaublich schnell ändern. Besteht beispielsweise in einer Montagestation die Erkenntnis, dass sie unter anderen Umständen besser funktionieren könnte, wird nicht lange gefackelt sondern umgesetzt. „Dazu gehört aber auch die richtige Mannschaft“, fährt Katzschner fort. Man brauche mutige Leute, die keine Angst vor stetiger Veränderung hätten und diese sogar gerne umsetzten.
Der Schlüssel zur permanenten Veränderung wiederum ist die Fähigkeit von Mitarbeitern, Prozesse genau zu analysieren. Zur Not stellen sich diese ‚Prozessbeobachter‘ nur an eine Linie und beobachten – auch stunden- oder tagelang. Katzschner: „An dieser Art der genauen Beobachtung und Analyse scheitern mitunter hochdotierte Berater; viele glauben, nach ein paar Minuten schon zu wissen, worum es geht. Wir nehmen uns hierfür einfach mehr Zeit, das hat sich bewährt.“ Was in der Beobachtung dauern kann, wird an Tempo in der Umsetzung wettgemacht. Veränderungen wie Umbauten werden sofort an Ort und Stelle gemacht, sollten neue, einfache Hilfsmittel nötig sein, werden diese über Nacht gebaut. „Unsere Zwei-Tages-Workshops fordern den Mitarbeitern alles ab. Die Müdigkeit ist ihnen anzusehen, aber gleichzeitig leuchten ihre Augen voller Stolz über das Erreichte“, berichtet Katzschner. Prinzipiell gibt es laut Katzschner zwei Arten, mit schlechten Prozessen umzugehen. „Man kann immer die Schuld auf den Mitarbeiter schieben und ihm sagen, dass das Problem bei ihm liegt. Auf diese Art und Weise schüre ich Ängste und er wird nie wieder von sich aus auf Probleme aufmerksam machen. Wenn ich ihn aber positiv bestätige und ihm mitteile, dass ich froh darüber bin, dass er ein Problem aufgedeckt hat, kriege ich diese hohe Veränderungsdynamik hin. In unserer Firmenkultur sehen wir das Problem als Chance. Wir fragen: „Was ist das Problem?“ und nicht: „wer?“.

Erfolgsgarantie: Verzahnung mit F&E

Zum Anspruch, Leistungsführer am Markt zu sein, gehört für Dirk Stempfhuber, Leiter Forschung und Entwicklung bei Roto Frank, auch eine schnelle F&E.


BAD MERGENTHEIM (ilk). Stempfhuber: „Wir sehen uns als den kleinen, schnellen und flexiblen Anbieter am Markt. Wenn man das nur in der Produktion ist, bringt das nicht viel. Dem Anspruch muss ein Unternehmen in allen Punkten, in allen Abteilungen gerecht werden.“ Was vergleichsweise schwer ist. Eine Produktion ist immer transparent; hier lässt sich mit Kennzahlen arbeiten, die aussagekräftig sind und zeigen, wie gut eine Fertigung ist. In der F&E stellen sich die Mitarbeiter bei Roto Frank ständig die Frage, wie sie ihre Prozesse fehlerfreier und natürlich schneller gestalten können.
Im Gate-Management sind Freigabeschritte festgelegt, die ein Produkt zur Serienreife bringen. Bei Roto ist es beispielsweise so, dass bereits in der Konzeptphase Entwickler und Produktioner so eng wie möglich zusammenarbeiten: Schon das Konzept bedarf einer Freigabe durch die Produktion, die ihrerseits schon früh zu erkennen geben muss, ob ein Produkt auch zu vertretbaren Kosten herstellbar ist. „Das bringt große Vorteile im Anlauf eines Produktes“, erläutert Stempfhuber. Habe man früher an dieser Stelle Probleme gehabt, so werden diese heute durch die frühzeitige Einbindung aller beteiligten Bereiche im Vorfeld vermieden, das Produkt ist schneller am Markt. Gate-Management heißt aber auch gegenseitige Verpflichtung, denn per Unterschrift wird dokumentiert, dass bestimmte Freigaben im Wechselspiel zwischen Produktmanagement, Einkauf, Verkauf, F&E sowie Produktion erteilt sind. Ein monatlicher Steuerkreis sorgt dafür, dass zusätzlich alle Projekte stets kontrolliert durchgeführt werden. „Hier werden die kritischen Projekte durchgesprochen. Stehen die Projekte nicht dort, wo sie stehen sollten, wird spätestens hier interveniert“, erläutert Stempfhuber.
Stempfhuber nutzt zudem für seine Abteilung auch die Expertise von Hitoshi Takeda, dem Experten auf dem Gebiet des Lean Managements. Ein Schlüsselergebnis für den Entwicklungsleiter war, als Takeda ihn fragte, ob er wüsste, was jeder seiner Mitarbeiter gerade täte und wie dessen Status wäre. Stempfhuber konnte das zwar erläutern, aber nicht detailliert genug. Das war der Startschuss, auch in der F&E über Methoden des visuellen Managements nachzudenken. Jetzt herrscht Transparenz bis runter auf den Wochentag, an dem ein Entwickler bestimmte Leistungen erbringen muss. Die Hoheit über seinen individuellen Plan hat der Mitarbeiter selbst; er kann in einem bestimmten Rahmen Projektanfang und -ende selber definieren. Kommt er in zeitliche Nöte, steckt er eine ‚Rote Karte‘ analog zu seinen Kollegen in der Fertigung, und signalisiert damit, dass er ein Problem hat. „Es kommt dann ein Spezialisten-Team zusammen, analysiert den Fall und leitet Maßnahmen zur Lösung ein“, so Stempfhuber. Damit aber auch der Anspruch an Nachhaltigkeit erfüllt wird, gehen die Mitarbeiter hart an die Probleme heran und ergründen, wie diese überhaupt auftauchen konnten und wie sie sich in Zukunft nachhaltig abstellen lassen. Eine echte Errungenschaft bei Roto Frank ist es, dass dem Mitarbeiter keine Vorwürfe gemacht werden. Stempfhuber: „In unserer Unternehmenskultur sind wir froh über Mitarbeiter, die eben solche Fehler aufdecken. Wir wollen ja, dass Dinge ans Tageslicht kommen und nicht unter den Teppich gekehrt werden.“ Übrigens kann jeder Entwickler bei Roto Frank Fenster auch selber einbauen und so sehen, ob Konstruktionen praxisgerecht sind. Gibt es Reklamationen seitens der Kunden, fahren die Entwickler auch mal selber zum Ort des Geschehens und machen sich kundig. Läuft ein neuer Prototyp in der Fertigung an, sind die Entwickler dabei und legen selber Hand an. Fertigungsgerechtes und kundenwunschnahes Konstruieren wird auf diese Weise garantiert. „Wir Entwickler legen ja die Kosten des Produktes zum Großteil fest; da ist es klar, dass wir solche Wege einschlagen müssen“, erläutert Stempfhuber.

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