30.05.2011 |

Im Fokus: Der Cash-Conversion-Cycle

Auch das sollte Produktioner beschäftigen: Wie lässt sich der Cash-Conversion-Cycle durch die Reduzierung der internen Durchlaufzeiten und die Minimierung des Working Capitals optimieren. Unser Autor Harald Balzer, Vorstandsvorsitzender unseres Online-Benchmark-Partners Concept AG, gibt Auskunft.

Als Cash-Conversion-Cycle bezeichnet man in der Betriebswirtschaft den Zeitraum zwischen dem Zahlungsausgang zur Begleichung von Lieferantenverbindlichkeiten und dem Zahlungseingang für die gegenüber den Kunden erbrachten Leistungen. Zur finanziellen Überbrückung dieses Zeitraums ist ein definiertes Maß an Liquidität notwendig. Diese Liquidität steht dem Unternehmen jedoch nicht frei zur Verfügung, sondern wird innerhalb der Unternehmensgrenzen durch das so genannten Working Capital (Umlaufvermögen) gebunden. D.h. je länger der Zeitraum zwischen dem Zahlungsausgang der Lieferanten-verbindlichkeiten und dem Zahlungseingang der Kunden ist, desto höher sind der relative Umfang des im Unternehmen befindlichen Working Capitals und der gebundenen Liquidität.

Außerhalb der Unternehmensgrenzen sind die Spielräume zur Optimierung des Cash-Conversion-Cycles sehr eng: Der Lieferant akzeptiert eine gewisse Zeitspanne, in der seine Rechnung beglichen werden soll, welche nur in den seltensten Fällen verhandelbar ist. Noch schwieriger wird es auf der Kundenseite. Der Kunde begleicht eine Forderung in einer ebenso absehbaren Zeit und eventuelle Veränderungen in den Zahlungskonditionen werden meist sowohl durch den Kunden als auch durch den Vertrieb blockiert. Daher liegt der primäre Fokus zur Optimierung des Cash-Conversion-Cycles auf der Verbesserung der unternehmensinternen Prozesse.

Dass es hierbei neben gesunden Strukturen beim Forderungseingang gegenüber den Kunden und im Umgang mit Lieferantenverbindlichkeiten im Wesentlichen um schlanken interne Prozesse geht, ist selbstredend. Dabei sind die wesentlichen Stellhebel auf dem Weg zu einem optimierten Cash-Conversion-Cycles die Reduzierung der internen Durchlaufzeiten sowie die Minimierung des Working Capitals.
Optimierungsansatz in Bezug auf die interne Durchlaufzeit ist einerseits die Minimierung der nicht wertschöpfenden Zeitanteile (Liege-, Warte- und Rüstzeiten) und andererseits die Reduzierung der Teilekomplexität. Eine Minimierung der nicht wertschöpfenden Zeitanteile kann durch kleinere Fertigungslose und Weitergabemengen der Produktion erzielt werden. Die Reduzierung der Teilekomplexität durch eine höhere Modularität der Produkte. Dadurch steigt der Umschlag des Working Capitals und die darin gebundene Liquidität kann freigesetzt werden.


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