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18.08.2010 |

Supply Chains: die verlängerten Arme der flexiblen Fabrik

Michael Jung, Vorstand der Münchener ROI Management Consulting AG
Michael Jung, Vorstand der Münchener ROI Management Consulting AG

In vielen Bereichen der Industrie gibt es mit anziehender Konjunktur Lieferprobleme. Produktion sprach mit Michael Jung, Vorstand der Münchener ROI Management Consulting AG, über die richtigen Handlungsstrategien.

MÜNCHEN (ilk). In vielen Branchen, speziell in der Elektronikbranche aber auch im Maschinenbau, gibt es zurzeit immense Lieferprobleme. Wie lässt sich dieser Zustand aus Ihrer Sicht begründen?

In der Krise 2009 haben u.a. die Halbleiterhersteller sehr schnell ihre Kapazitäten angepasst, Maschinen still gelegt, z.T. auch Mitarbeiter abgebaut – insbesondere amerikanische Unternehmen. Zusätzlich wurden über alle Branchen hinweg die Lagerbestände signifikant reduziert. Der Aufschwung in 2010 kam unerwartet schnell. Unternehmen mit inflexiblen Prozessen und Strukturen hatten und haben Probleme, sowohl in der eigenen Fertigung als auch bei externen Zukäufen entsprechend nachzuziehen und schnell genug auf den Nachfrageschub zu reagieren. Die allgemeine Skepsis über Nachhaltigkeit und Dauer des momentanen Aufschwungs bremste die Anpassungsreaktionen weiter. Wenn man zudem betrachtet, dass die Durchlaufzeit z.B. in der Halbleiterindustrie bei zum Teil mehr als 500 Prozessschritten bis zu 3 Monate beträgt, dann wird die aktuelle Problematik sehr schnell nachvollziehbar.

Einige Unternehmen stehen jetzt vor der Frage, die eigene Fertigungstiefe, die Zahl der Zulieferer zu erhöhen und natürlich die Läger so gut wie möglich zu füllen. Auf Basis welcher Informationen können Unternehmen ermitteln, welche Strategie sie einschlagen sollen?

Von kurzfristigem Aktionismus rate ich grundsätzlich ab. Auch unter den aktuellen Rahmenbedingungen ist eine klar formulierte Unternehmensstrategie zu den Kernkompetenzen wichtig: Was soll auch in Zukunft das Kernleistungsspektrum des Unternehmens sein? Auf dieser Grundlage ist dann zu entscheiden, was intern zu fertigen und extern zuzukaufen ist. Wie groß bei den externen Fertigungsumfängen die Lieferantenbasis ist bzw. sein soll, hängt von einer Vielzahl an Faktoren ab. Single-, Dual- oder Multiple-Sourcing-Entscheidungen müssen auch künftig auf Basis eines klar strukturierten Teile- und Lieferanten-Portfolios getroffen werden und sind beispielsweise abhängig vom Beschaffungsrisiko, der Konkurrenzsituation, Allein-stellungsmerkmalen von Lieferanten, Substitutionsalternativen oder verfügbaren Kapazitäten. Die Lager zu füllen, war meines Erachtens noch nie die richtige Strategie. Das hat uns die Krise eindeutig gelehrt: nicht hohe Lagerbestände sondern hohe Flexibilität in Produktion und Supply Chain war der wesentliche Erfolgsfaktor zum Überleben.

Viele Volkswirtschaftler sprechen davon, dass sich herkömmliche Geschäftsmodelle den in vielen Belangen volatileren Zeiten anpassen müssen. Wie sieht denn die Fabrik der Zukunft aus?

Aus meiner Sicht sind die Prinzipien für die Gestaltung der Fabrik der Zukunft keine wirklich anderen als diejenigen, die auch in den letzten beiden Jahrzehnten schon formuliert worden sind. Das heißt: schlank und hochflexibel organisiert, schnell in der Durchlaufzeit sowie eine hohe Effizienz und Effektivität in der Kapitalnutzung. Was sich ändern muss, ist die Konsequenz in der Umsetzung dieser Prinzipien. Es reicht insbesondere mit Blick auf die verschärften Rahmenbedingungen und globalen Anforderungen eben nicht mehr aus, die bekannten Prinzipien singulär oder in Einzelprojekten umzusetzen. Vielmehr sind ganzheitliche Restrukturierungen und durchgängig optimierte Produktions-und Logistikkonzepte gefragt. ‚Hochflexibel‘ bedeutet mehr als flexible Arbeitszeitmodelle oder gezielter Einsatz von Leiharbeitern. Flexibilität muss in die gesamte Fabrik „eingebaut“ werden und reicht vom Layout über die Maschinen- und Anlagenkonzepte bis zur Arbeitsorganisation im Shop-Floor. Diese Modelle sind alle hinlänglich bekannt. Jedes Unternehmen, egal ob im Hochlohnland Deutschland oder in aufstrebenden Emerging Markets, muss dies stringent und individuell umsetzen.

Und wie sehen denn die Supply Chains der Zukunft aus?

Die Supply Chain der Zukunft muss der verlängerte Arm der hochflexiblen Fabrik sein. Die derzeitigen Lieferprobleme zeigen uns sehr anschaulich, dass in der Supply Chain der Handlungsbedarf deutlich größer ist als in den Fabriken. Bei vielen Unternehmen sind aktuell hohe Defizite im Bereich der kurzfristigen Planung, insbesondere bei der Zusammenarbeit mit den Zulieferfirmen zu beobachten. Zukünftig muss der Fokus in der durchgängigen, mehrstufigen Vernetzung der zentralen Partner liegen: Bedarfsinformationen sind frühzeitig (wenn auch nur grob) über alle Stufen hinweg weiterzuleiten, Management-by-Exceptions-Strategien müssen eine schnelle Reaktion auf wichtige Veränderungen ermöglichen. Allgemein gilt es, die Transparenz und die Kommunikation signifikant zu verbessern. Ein weiterer wichtiger Hebel wird in der Reduzierung der „Vielstufigkeit“ und Komplexität von Versorgungsketten liegen. Hier sind in den letzten Jahren insbesondere durch den einseitigen Blick auf Herstellkosten und die Nutzung von Niedriglohnproduktion hochkomplexe und inflexible Strukturen entstanden, die es nun zu simplifizieren gilt. Last but not least muss die Supply Chain der Zukunft übergreifend gesteuert werden; d.h. die Planung und Steuerung einzelner Stufen muss durch ein ganzheitliches Management von Ressourcen, Kapazitäten und Beständen ersetzt werden. Dazu kommt die Absicherung des Erfolgsfaktors Qualität über alle Beteiligten hinweg.

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