Airport Stuttgart: Flexibel mit und ohne Krise

Muss mit Turbulenzen umgehen: Prof. Georg Fundel.

Vielen Unternehmen ist erst durch die Wirtschaftskrise bewusst geworden, dass sie flexible Arbeitszeitmodelle brauchen. Ganz anders war die Lage beim Airport Stuttgart. Flexibilität ist dort Grundvoraussetzung, damit überhaupt schwarze Zahlen geschrieben werden.

von Sabine Leikep

STUTTGART. Nur wenige Flughäfen verdienen Geld. Einer davon ist der Airport Stuttgart. Den Grund dafür, dass sein Unternehmen Gewinne einfährt, sieht Professor Georg Fundel, Geschäftsführer der Flughafen Stuttgart GmbH, darin, dass bereits vor Jahren ein flexibles Arbeitssystem aufgebaut wurde.

Der Flughafen „produziert“ Dienstleistungen an 365 Tagen im Jahr, rund um die Uhr. Da die Mitarbeiter der Tarifwelt des öffentlichen Dienstes zugeordnet sind, werden an Wochenenden und Feiertagen enorme Zuschläge fällig. Durch Wegfall des Monopols steht der Flughafen in Konkurrenz zu anderen Anbietern, welche dieselben Dienstleistungen zur Abfertigung von Flugzeugen anbieten. Um in diesem harten Wettbewerb bestehen zu können, gründete die Flughafen Stuttgart GmbH Tochtergesellschaften, die anderen Tarifwelten unterliegen.

Volatilität ist für Professor Fundel Normalität. Neben enormen Auslastungsschwankungen nach Jahreszeit und Wochentagen muss immer mit Extremsituationen gerechnet werden, wie das zum Beispiel durch den Ascheregen des isländischen Vulkans der Fall war. Das ist eine große Herausforderung für die Erstellung von Arbeitsplänen. Um die Produktivität zu steigern und dabei hohe Qualität zu bieten, wird seit dem Jahr 2000 ins Qualitätsmanagement investiert. Ein wesentlicher Faktor war laut Professor Fundel die Eliminierung von Leerlaufzeiten. Früher seien Dienstpläne vier Wochen im voraus erstellt worden, heute erfolge der Personaleinsatz bedarfsorientiert. Früher gab es starre Blöcke mit acht Stunden Arbeit, heute sei das System flexibler mit variablen Schichtlängen. „Die Mitarbeiter arbeiten so lange, bis ein Flieger abgefertigt ist. Wenn es nichts zu tun gibt, dann werden sie nach Hause geschickt.“ Zur Abdeckung von absoluten Spitzen komme Zeitarbeit zum Einsatz. „Für uns ist Zeitarbeit ein absoluter Segen“, so Fundel.

Querqualifikationen ermöglichen den Einsatz der Mitarbeiter in anderen Bereichen. Früher habe es ein klares Spartendenken gegeben, heute arbeiteten die Mitarbeiter auch in anderen Bereichen. Dies wirke sich auch positiv auf das gegenseitige Verständnis aus.

Als Maßnahme zur Produktivitätssteigerung wurde das Arbeitszeitkonto eingeführt, was im öffentlichen Dienst durchaus nicht üblich ist. Per IT-System werden inzwischen alle Dienstleistungen erfasst. So lassen sich die Preise für Kunden flexibler gestalten und die Entlohnung der Mitarbeiter basiert auf einem Festgehalt und einer leistungsorientierten Prämie. „Die Mitarbeiter optimieren sich selbst, weil sie das Geld brauchen“, so Fundel. Durch vollkommene Transparenz sei der „gläserne Mitarbeiter“ entstanden. Daraus habe sich die Frage ergeben: „Vernichten wir die Daten oder arbeiten wir damit?“ Mitarbeiter und Betriebsrat hätten sich dafür entschieden, die Daten zum Aufbau eines leistungsorientierten Prämiensystems zu nutzen. Die Mitarbeiter seien quasi „Unternehmer im Unternehmen“ geworden.

Professor Fundel: „Die Kombination aus Zeitarbeit, Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften hat sich bewährt“. In der Krise sei zuerst auf Zeitarbeit verzichtet worden, die Tochtergesellschaften haben „geatmet“ und kamen mit wenigen Entlassungen aus, in der Muttergesellschaft konnten die Arbeitsplätze erhalten werden.