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Die China South Industries Group Corporation (CSGC) ist der viertgrößte Industriekonzern des Lands und umfasst 76 größere Töchter. - Bild: CSGC

China verringerte die Stärke seiner Armee in den vergangenen Jahren um einige Millionen Soldaten. Die Volksbefreiungsarmee war Selbstversorger, hatte viele Fabriken und Wirtschaftsunternehmen, war jedoch technologisch völlig veraltet. Mit der Umstrukturierung des Verteidigungssektors sollten die vorhandenen Ressourcen genutzt und gleichzeitig Massenentlassungen vermieden werden.

Die dadurch entstandenen Wirtschaftsunternehmen sind in zwei Gruppen zusammengefasst, wobei die China South Industries Group Corporation (CSGC) der viertgrößte Industriekonzern des Lands wurde und 76 größere Tochterkonzerne umfasst. Neben Militärtechnik produzieren diese Unternehmen eine breite Produktpalette wie Kraftfahrzeuge, Elektrofahrzeuge, Umwelttechnik, Maschinen, Roboter, Elektrotechnik oder Pharmaka. Sich selbst sieht CSGC als Wiege der chinesischen Industrie. Die Tochterfirma Changan verweist auf ihre Gründung durch das Shanghai Foreign Gun Bureau 1862 durch den Reformer Li Hongzhang.

Elektrofahrzeuge und Motorräder

Die Changan Automobile Company mit Hauptsitz in der 30-Millionen Metropole Chongqing produzierte ab 1988 mit Lizenzen von Suzuki, seit 1993 im Joint Venture Chongqing Chana Suzuki Automobile Co. und zudem seit 2001 einem Joint Venture mit Ford sowie in der Changan PSA Automobiles Co., Ltd. und Changan Mazda. Der Konzern entwickelt auch eigene Modelle wie den Jiangling Landwind und ist Chinas viertgrößter Autokonzern. Insgesamt hat der Konzern 23 Fabriken und fertigte 2016 über 3 Mio Fahrzeuge. In Malaysia, Vietnam, Iran und der Ukraine hat Changan Montagewerke.

Changan,CSGC
Der Changan-EADO-1.6-MT. - Bild: CSGC

Erste Importe nach Europa des Landwind, eine Kopie des Isuzu Rodeo, vor über zehn Jahren führten wegen mangelnder Sicherheit zu einem sehr schlechten Image. Changan setzt mittlerweile auf neue Antriebstechniken und baut seine Entwicklungskapazitäten stark aus. Seit 2001 hat es fast 500 Patente angemeldet.

Mit neuen und günstigen Modellen konnte Changan in jüngster Zeit in China überdurchschnittlich stark zulegen. Allein die SUV-Modelllinie verzeichnete 2016 einen Zuwachs um knapp 52% auf über 540.000 Einheiten. Insgesamt kam der OEM 2016 auf 1,219 Mio verkaufte Einheiten.

China Jialing Industrial Co., Ltd. mit Sitz in Chongqing ist mit einer Produktionskapazität von 2 Mio Einheiten weltweit einer der größten Produzenten von Motorrädern. Seit 1981 kooperiert Jialing mit Honda. Die Motorräder werden in über 90 Länder exportiert und fahren auch auf den Straßen in Deutschland.

Chongqing ist die größte Produktionsbasis für Motorräder der Welt. Ein weiteres Geschäftsfeld von Jialing sind Generatoren. Chongqing ist auch Sitz der Jianshe Industries Co., Ltd., die in Kooperation mit Yamaha ebenfalls Motorräder fertigt und sich als Zulieferer für die Automobilindustrie etablieren möchte.

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Die CSGC-Zentrale. - Bild: CSGC

Elektrotechnik und Solar

Die Baoding Tianwei Group ist einer der wichtigsten Produzenten Chinas für Transformatoren, Übertragungstechnik, Solar- und Nuklearenergie. Tianwei exportiert in mehr als 60 Länder und baut seinen Forschungs-und Entwicklungsbereich stark aus. Vergangenes Jahr hatte das Unternehmen wiederholt Schwierigkeiten, seine Anleihen zu bezahlen.

Der aufgeblähte Solarbereich dürfte für Verluste sorgen, und die Zentralregierung möchte sogenannte "Zombie-Unternehmen" nicht mehr um jeden Preis unterstützen. Nach einer Umstrukturierung konnte jedoch Tianwei Anfang dieses Jahres an der Shanghaier Börse wieder stark zulegen.

Militärtechnik

China South Industries ist einer der bedeutendsten Produzent Chinas von Militärtechnik wie Drohnen, Minenräum-Roboter, Überwachungstechnik, Waffen und Munition. Der Konzern weitet insbesondere seine Exporte stark aus. 2015 überholte China Deutschland als drittgrößter Rüstungsexporteur hinter den USA und Russland. Gesicherte Zahlen sind jedoch kaum zu bekommen.

Weiterer Umbau notwendig

In seinen Reden hält Unternehmenschef Tang Dengji das "große Banner des Sozialismus" weiter hoch, wirbt jedoch verstärkt auch um internationale Kooperationen. "Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Globalisierung suchen wir noch mehr Kommunikation und Zusammenarbeit sowohl im Inland als auch im Ausland.

Neben der etablierten Industrieproduktion setzen wir zukünftig vor allem auf neue Energien und nachhaltigen Anlagenbau, auf schnelles Wachstum in der modernen Service-Industrie wie Finanzen, Wirtschaft und Handel", so Tang. Der Börsengang des Staatsunternehmens ist geplant, berichtet die Parteizeitung "Global Times".

Das ist bei Lean Management in Deutschland und China wichtig

  • 1. In China müssen Lean-Projekte von oben angeordnet werden: In China wird Veränderung zur Lean Production von den Mitarbeitern als Top-Down-Initiative erwartet. Klare Regeln und Zielstellungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Dabei ist die Messbarkeit wichtiger als in Europa. Standards müssen gesetzt, eingefordert und in ihrer Einhaltung dauerhaft kontrolliert werden. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, überholt die Umsetzung oft vergleichbare Lean-Production-Projekte in Deutschland: Die aufwendige Engineering-Phase wird dabei übersprungen und das Konzept ‚Learning by Doing‘ kommt zur Anwendung. - Bild: Daimler

    1. In China müssen Lean-Projekte von oben angeordnet werden: In China wird Veränderung zur Lean Production von den Mitarbeitern als Top-Down-Initiative erwartet. Klare Regeln und Zielstellungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Dabei ist die Messbarkeit wichtiger als in Europa. Standards müssen gesetzt, eingefordert und in ihrer Einhaltung dauerhaft kontrolliert werden. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, überholt die Umsetzung oft vergleichbare Lean-Production-Projekte in Deutschland: Die aufwendige Engineering-Phase wird dabei übersprungen und das Konzept ‚Learning by Doing‘ kommt zur Anwendung. - Bild: Daimler

  • 2. Europäische Firmen in China vernachlässigen die Produktion: Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die in China ansässigen europäischen Unternehmen erheblich verbessert haben bei Themen, die ausschließlich durch das Management gesteuert werden wie beispielsweise Infrastruktur, Planung und Supply-Chain. Die stark mitarbeiterbezogenen Themen direkt am Wertschöpfungsprozess werden hingegen vernachlässigt: Dazu zählen Produktion, Logistik, Layout und die Lean-Basis. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

    2. Europäische Firmen in China vernachlässigen die Produktion: Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die in China ansässigen europäischen Unternehmen erheblich verbessert haben bei Themen, die ausschließlich durch das Management gesteuert werden wie beispielsweise Infrastruktur, Planung und Supply-Chain. Die stark mitarbeiterbezogenen Themen direkt am Wertschöpfungsprozess werden hingegen vernachlässigt: Dazu zählen Produktion, Logistik, Layout und die Lean-Basis. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

  • 3. Durch Lean-Management kann Fluktuation gesenkt werden: Der Fokus von Lean-Management zielt in China auf das mittlere und untere Management, da dort ein Qualifizierungsansatz erfolgreich durchgeführt werden kann und bei entsprechender Gestaltung zumindest eine mittelfristige Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen häufig gelingt. Die Verantwortung liegt dabei stärker bei einzelnen Experten und weniger in der Gruppe. 
Anwendungsunternehmen berichten, dass neben dem Gehalt die Qualität der Arbeitsplätze ein immer stärkerer Treiber für die Mitarbeiter-Fluktuation wird. Dabei geht es um die Themen Ergonomie, Sauberkeit und physische Belastung. In diesem Bereich bietet Lean-Management mit Fokus auf Produktion und Logistik den Ansatz, die Fluktuation zu senken. - Bild: BBAC

    3. Durch Lean-Management kann Fluktuation gesenkt werden: Der Fokus von Lean-Management zielt in China auf das mittlere und untere Management, da dort ein Qualifizierungsansatz erfolgreich durchgeführt werden kann und bei entsprechender Gestaltung zumindest eine mittelfristige Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen häufig gelingt. Die Verantwortung liegt dabei stärker bei einzelnen Experten und weniger in der Gruppe. Anwendungsunternehmen berichten, dass neben dem Gehalt die Qualität der Arbeitsplätze ein immer stärkerer Treiber für die Mitarbeiter-Fluktuation wird. Dabei geht es um die Themen Ergonomie, Sauberkeit und physische Belastung. In diesem Bereich bietet Lean-Management mit Fokus auf Produktion und Logistik den Ansatz, die Fluktuation zu senken. - Bild: BBAC

  • 4. Veränderung in kleinen Schritten verbessert die Produktion: Durch die Lohnsteigerungen, insbesondere in den industriellen Ballungszentren in China (Region Shanghai oder Beijing), entsteht Druck auf die Unternehmen, ihre Prozesse in der Produktion effizienter zu gestalten. Wettbewerber in Südostasien (zum Beispiel Malaysia und Vietnam) können mit den Löhnen mithalten oder diese sogar unterbieten. Die in den letzten Jahren vernachlässigte Konzentration auf Produktivitätsverbesserungen können durch Lean-Initiativen angegangen werden. Hierzu ermöglicht die sequenzielle Bearbeitung von Themen mit starker Fokussierung auf einzelne Optimierungsthemen das Erreichen von Zielen mit überschaubarem Qualifizierungsaufwand und kurzen Zyklen (PDCA: Plan Do Check Act) bis zum nächsten Standard. Die Systemveränderung findet somit in kleinen Schritten statt. - Bild: BBAC

    4. Veränderung in kleinen Schritten verbessert die Produktion: Durch die Lohnsteigerungen, insbesondere in den industriellen Ballungszentren in China (Region Shanghai oder Beijing), entsteht Druck auf die Unternehmen, ihre Prozesse in der Produktion effizienter zu gestalten. Wettbewerber in Südostasien (zum Beispiel Malaysia und Vietnam) können mit den Löhnen mithalten oder diese sogar unterbieten. Die in den letzten Jahren vernachlässigte Konzentration auf Produktivitätsverbesserungen können durch Lean-Initiativen angegangen werden. Hierzu ermöglicht die sequenzielle Bearbeitung von Themen mit starker Fokussierung auf einzelne Optimierungsthemen das Erreichen von Zielen mit überschaubarem Qualifizierungsaufwand und kurzen Zyklen (PDCA: Plan Do Check Act) bis zum nächsten Standard. Die Systemveränderung findet somit in kleinen Schritten statt. - Bild: BBAC

  • 1. In Deutschland hat das mittlere Management eine Schlüsselrolle: In Deutschland treffen beim Thema Lean Production Top-Down-Veränderungen auf massive 
Ver­änderungshemmnisse durch mangelnde Konsequenz. Die Einbindung aller Hierarchieebenen ist jedoch wichtig für den Erfolg. Der Mensch und die Bereitschaft zur Eigenverantwortung bleiben auch unter dem Eindruck von 
Industrie 4.0 ein zentrales Element eines erfolgreichen Veränderungsprozesses.
Die Schlüsselaufgabe besteht darin, das mittlere Management als Mittler zwischen den Zielvorgaben des Top-Managements und den Fähigkeiten der Mitarbeiter auf Shop-Floor bei Lean-Implementierungen als Coach vorzubereiten. Andernfalls entstehen Nachhaltigkeitsrisiken. Die Konsequenz der mittleren Führung ist in Deutschland nach wie vor der Erfolgsgarant für nachhaltige LeanInitiativen. - Bild: Pixabay

    1. In Deutschland hat das mittlere Management eine Schlüsselrolle: In Deutschland treffen beim Thema Lean Production Top-Down-Veränderungen auf massive Ver­änderungshemmnisse durch mangelnde Konsequenz. Die Einbindung aller Hierarchieebenen ist jedoch wichtig für den Erfolg. Der Mensch und die Bereitschaft zur Eigenverantwortung bleiben auch unter dem Eindruck von Industrie 4.0 ein zentrales Element eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Die Schlüsselaufgabe besteht darin, das mittlere Management als Mittler zwischen den Zielvorgaben des Top-Managements und den Fähigkeiten der Mitarbeiter auf Shop-Floor bei Lean-Implementierungen als Coach vorzubereiten. Andernfalls entstehen Nachhaltigkeitsrisiken. Die Konsequenz der mittleren Führung ist in Deutschland nach wie vor der Erfolgsgarant für nachhaltige LeanInitiativen. - Bild: Pixabay

  • 2. Lean-Aktivitäten werden in Deutschland auf die Administration ausgeweitet: Produktion und Logistik stehen noch immer im Zentrum der Veränderung. Sie sind oft der Startpunkt einer Lean-Initiative und leisten große Beiträge zur Produktivität. Wichtig ist es, die Lean-Aktivitäten systematisch auf administrative Bereiche auszuweiten, um das ganzheitliche Potenzial zu heben. Dazu sollten Unternehmen auf systemische Veränderungen mit der Ausgestaltung eines Operation-Systems reagieren. Damit wird Lean Production zu Lean Operations. Es ermöglicht einen ganzheitlicheren Erfolg bei der Umsetzung von Lean und motiviert Mitarbeiter aus Produktion und Logistik durch ihre Einbindung in ein unternehmensweites Programm. Des Weiteren ergeben sich Potenziale in der gesamten Kette der Auftragsabwicklung wie Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und einer besseren Beherrschung von Komplexität. Das stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, der sich gegenüber chinesischen Standorten mit den vorhandenen Lohnvorteilen auszahlt. - Bild: Pixabay

    2. Lean-Aktivitäten werden in Deutschland auf die Administration ausgeweitet: Produktion und Logistik stehen noch immer im Zentrum der Veränderung. Sie sind oft der Startpunkt einer Lean-Initiative und leisten große Beiträge zur Produktivität. Wichtig ist es, die Lean-Aktivitäten systematisch auf administrative Bereiche auszuweiten, um das ganzheitliche Potenzial zu heben. Dazu sollten Unternehmen auf systemische Veränderungen mit der Ausgestaltung eines Operation-Systems reagieren. Damit wird Lean Production zu Lean Operations. Es ermöglicht einen ganzheitlicheren Erfolg bei der Umsetzung von Lean und motiviert Mitarbeiter aus Produktion und Logistik durch ihre Einbindung in ein unternehmensweites Programm. Des Weiteren ergeben sich Potenziale in der gesamten Kette der Auftragsabwicklung wie Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und einer besseren Beherrschung von Komplexität. Das stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, der sich gegenüber chinesischen Standorten mit den vorhandenen Lohnvorteilen auszahlt. - Bild: Pixabay

  • 3. Vorherrschend sind in Deutschland Gruppenarbeit und Orientierung an Prozessen: Der Fokus auf Lean-Operations schließt auch die Mitarbeiter mit ein. Dies ist eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Veränderung. Gruppenarbeit und Prozessorientierung beherrschen deutsche Lean-Konzepte und die Verantwortung für Veränderung wird auf mehrere Schultern aufgeteilt. Dies sind die Prozessverantwortlichen.
Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gewinnt mehr an Bedeutung und ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Change-Management. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

    3. Vorherrschend sind in Deutschland Gruppenarbeit und Orientierung an Prozessen: Der Fokus auf Lean-Operations schließt auch die Mitarbeiter mit ein. Dies ist eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Veränderung. Gruppenarbeit und Prozessorientierung beherrschen deutsche Lean-Konzepte und die Verantwortung für Veränderung wird auf mehrere Schultern aufgeteilt. Dies sind die Prozessverantwortlichen. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gewinnt mehr an Bedeutung und ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Change-Management. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

  • 4. Verstärkt eignen sich Mitarbeiter in Deutschland durch E-Learning Lean-Wissen an: Erfolgreich werden diverse Themen parallel bearbeitet und im Charakter eines Engineering-Projektes auch große Verbes­se­rungsschritte in komplexen Prozessen angestoßen. Unternehmen haben verstärkt den Bedarf, schnell Effekte nachzuweisen und vernachlässigen oftmals die syste­mische Vorbereitung des Change-Prozesses. Mitarbeiterschulungen werden als Erfolgsfaktor unterschätzt. Während in der Vergangenheit umfangreiche Lean-Schulungen vor Ort veranstaltet wurden, wird heute der Wissens- und Methodenaufbau durch E-Learning in Eigeninitiative der Mitarbeiter beschleunigt. - Bild: Pixabay

    4. Verstärkt eignen sich Mitarbeiter in Deutschland durch E-Learning Lean-Wissen an: Erfolgreich werden diverse Themen parallel bearbeitet und im Charakter eines Engineering-Projektes auch große Verbes­se­rungsschritte in komplexen Prozessen angestoßen. Unternehmen haben verstärkt den Bedarf, schnell Effekte nachzuweisen und vernachlässigen oftmals die syste­mische Vorbereitung des Change-Prozesses. Mitarbeiterschulungen werden als Erfolgsfaktor unterschätzt. Während in der Vergangenheit umfangreiche Lean-Schulungen vor Ort veranstaltet wurden, wird heute der Wissens- und Methodenaufbau durch E-Learning in Eigeninitiative der Mitarbeiter beschleunigt. - Bild: Pixabay