Operative Exzellenz: Wie Sie mit S/4Hana digitalisieren

Richtig zu digitalisieren will gelernt sein. Das weiß auch Dr. Christian König von der Unternehmensberatung ROI-Efeso. Deutlich wird dies besonders am Beispiel der ERP-Software S/4Hana, dem jüngsten Systemupgrade der Erfolgssoftware von SAP. Denn: Die Ankündigung von SAP, die Unterstützung für ausgewählte Module der SAP R/3- und ECC-Produktlandschaft nach 2025 einzustellen, lässt vielen Unternehmen erst einmal keine Wahl, auf S/4Hana umzustellen. Die Herausforderung für Unternehmen dabei ist: "Die Migration zu S/4Hana führt oft zu einem reinen Systemupgrade. Einige Unternehmen streben jedoch nach mehr: nämlich die digitale Transformation ganzheitlich voranzutreiben", erklärt König und gibt einen Vorgeschmack auf seine Lösung: "Um diesen Blind Spot der Digitalisierung zu vermeiden, empfehle ich eine strukturierte Methode zu Lean 4.0: Am Anfang steht der schlanke Prozess, dann erst folgt die digitale Transformation." Was der Unternehmensberater damit meint und welche Lean-Management-Tipps er für Unternehmen parat hat, erfahren Sie hier.

König erklärt: "Die Praxis zeigt, dass der Umstieg auf S/4Hana selten ein reines IT-Projekt ist, sondern alle Bereiche eines Unternehmens gleichermaßen betrifft - einschließlich der Unternehmensprozesse, der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen sowie des Geschäftsmodells und der Unternehmenskultur. Organisatorisches Transformationsmanagement wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor." Der ROI-Berater nennt dies auch prozessorientierte IT-Architektur und rät Unternehmen die IT-Migration grundsätzlich immer vom Prozess her abzuleiten. Die Ausgangssituation ist dabei für die Berater von ROI-Efeso in vielen Unternehmen, die sich mit digitaler Transformation beschäftigen, ähnlich:

• "Historisch gewachsen finden wir viele heterogene IT-Landschaften vor, welche die Geschäftsprozesse längst nicht mehr durchgängig abbilden", erklärt König. Folglich entstünden Prozesse in Unternehmen häufig noch aus Silos heraus. Egal ob in der Buchhaltung oder den Bereichen Finanzen, Einkauf, Produktion, Logistik und Vertrieb seien so unterschiedliche Standards im End-to-End-Prozess die Folge und es hake am Kommunikationsfluss: "Oft stellen wir fest, dass unterschiedliche Bereiche das Gleiche wollen, es aber völlig unterschiedlich angehen", so König und weiter: "Ein Beispiel, welches hier zu nennen wäre ist die Integration zwischen Engineering und Manufacturing. Nicht selten sehen wir die manuelle Erstellung von Stücklisten parallel in der Entwicklung und der Produktion. In Einzelfällen werden diese sogar noch in separaten Excel-Tabellen verwaltet. Dies erschwert konkret die Durchgängigkeit und Sicherheit nachfolgender Prozessketten. So kommen zum Beispiel Entwicklungsänderungen nur über Umwege in der Wartung oder dem Garantie-Service an. Die systemische Integration erzielt hier deutliche Effizienzsteigerungen, vor allem in der Beschaffung von Ersatzteilen und Field-Service Aktivitäten."
• Dies habe zur Folge, dass Prozessverbesserungen primär lokal stattfinden. Qualitäts-Stellschrauben wie Monitoring und Skalierung seien auf diese Weise nur schwer möglich. König: "Hier stecken Potenziale in der Kommunikation und Rückmeldung von Service- und Wartungsarbeiten mit Bezug auf die agile Methodiken in der Produktentwicklung, und umgekehrt."
• Für König versprechen "zu viele neue Technologien eine Steigerung der Effizienz in den Bereichen Supply Chain, Lean Production & Manufacturing oder im Engineering." Es fehle jedoch ein digitaler Kern, welcher Prozesse und IT verbindet.
• Vielleicht das größte Problem: Unternehmen sehen die Lösung für all ihre Digitalisierungsstrategien gerne in der Migration modernster IT-Technologien, wie S4Hana. König erklärt: "Das Problem dabei ist, dass digitale Large-Scale-Projekte meist nicht den erhofften Nutzen erzielen - wenn sie nicht vom Prozess her gedacht werden - und nur allzu oft wieder gestoppt werden: Davor haben vor allem mittelständische Unternehmen Angst, denn wenn das ERP-System steht, steht meist auch die Produktion still."

Welche Fallstricke und Herausforderungen diese Ausgangssituation für Unternehmen nach sich zieht, erklärt König am Beispiel eines digitalen Large-Scale-Umstiegs auf S/4Hana.

• Eine Frage, die sich Kunden von ROI-Efeso anfangs immer stellen, sei: Wo fange ich an? Unternehmen, vor allem Großkonzerne gehen die digitale Transformation mit S/4Hana zögerlich an. Vor dem Hintergrund, dass solche Programme im Full Scope mehrere Jahre dauern, befinden sich die meisten noch in der Discovery-Phase oder Business-Case-Erstellung, erklärt König. Für Kunden führe hier gerade zu Beginn die Frage nach Brownfield (Umstieg) oder Greenfield (Neuinstallation) zu Unsicherheit. Die Herausforderung und meist größte Barriere hierbei sei vor allem die Kapazitätsbelastung der internen IT-Organisation.
• Klar sei, dass die Wertschöpfung nicht aus den Augen verloren werden darf. Die digitale Transformation eines ERP-Systems verliere sich sehr schnell in ein reines IT-Projekt, so König. "Es ist aber wichtig die digitale Transformation als Business und IT Alignment zu sehen. Hierzu müssen auch entsprechend Prozess-Verantwortliche, also Mitarbeiter-Ressourcen, eingeplant werden. Denn: Die Schwierigkeit dabei ist, dass Key Player aus Fachbereichen meist nicht tief eingebunden sind. Und wenn ein Systemintegrator die Richtung vorgibt, geht der Business-Nutzen und Customer Value verloren, da ein Systemintegrator meist nicht die End-to-End-Prozess-Brille aufhat", so der ROI-Efeso-Berater.

• Automatisierung und einheitliche Datenbasis: Es zeichnet sich ab, dass ein höherer Automatisierungsgrad der Key Treiber für digitalen Erfolg ist. Hierzu werden vor allem eine einheitliche Datenbasis und Datenqualität zu wenig adressiert, so König. Die Gefahr sei, dass auch mit Umstellung auf eine neue Plattform, zum Beispiel S/4Hana alte Strukturen übernommen werden - vor allem, wenn nicht im Sinne eines Lean Managements am Prozess gearbeitet wird. Tipp: Insbesondere Robotic Process Automation (RPA) kann hier die Migration von SAP S/4Hana erleichtern!
• Prozessstandards und digitale Standards: Die digitale Infrastruktur muss klar sein. Ob zum Beispiel On-Premise, Private Cloud oder Public Cloud. Der Trend geht Richtung Private Cloud. Public Cloud ist nur für übergreifende digitale Themen, wie zum Beispiel Einkaufsplattformen oder Supply Chain Planning, interessant.
• Change Management und neue digitale Arbeitsweisen: Oftmals wird erwartet, dass der Systemintegrator oder Implementierungspartner das passende digitale Know-How oder Best-Practices mit einbringt und diese dann auch gleich funktionieren. Hier wird oftmals vernachlässigt, dass auch die eigenen Prozessverantwortlichkeiten und Digital-Kompetenzen gestärkt werden müssen.

Die Ausgangsituation ist klar, potenzielle Fallstricke liegen auf dem Tisch. Wie also sollten Unternehmen Schritt für Schritt für eine Digitalisierung mit S/4Hana vorgehen.

1. Scope abgrenzen und vor allem Komplexität reduzieren: Kein Big Bang, sondern ein stufenweiser Implementierungsplan. Dr. Christian König rät: "Unternehmen sollten im ersten Schritt über ein Lean Management ihrer Prozesse nachdenken - wir nennen das auch Prozessharmonisierung - und dann erst digitalisieren. Hierzu betrachten wir mit unseren Kunden die Prozesskette End-to-End, ziehen diesen Prozess erst einmal glatt, also lean, und leiten von dieser Prozesstruktur dann Anforderungen ab, die mit einem S/4Hana-Modul bedient werden können. So muss der Kunde im Idealfall nur ein einziges S/4Hana-Modul einführen und nicht vier oder fünf. Denn: Am Full Scope überheben sich die meisten Unternehmen und davor haben auch die meisten Angst." Ergo: Die Abgrenzung von Umfängen erfolgt nicht nach digitalen Systemen, Modulen oder Lösungen, sondern wird ausschließlich vom Prozess vorgegeben.
2. Risiko richtig managen und minimieren: Unternehmen sollten frühzeitig ein konsequentes Qualitäts- und Projekt-Management aufsetzen und dafür die notwendigen MitarbeiterResourcen einplanen.
3. Skalierbarkeit sicherstellen: Neben der Implementierung sollten Unternehmen auch Trainingsangebote und MA- Qualifizierungen vorantreiben, um die digitale Transformation nach dem Laufen auch nachhaltig zu sichern.