Was Manager zu digitalen Leadern macht

Wenn es um Digital Leadership geht, muss man nicht lange nach potenziellen Vorbildern suchen. Denn die Ikonen der Digitalwirtschaft wie Jeff Bezos, Elon Musk oder Mark Zuckerberg sind heute allgegenwärtig.

Mit ihrem unkonventionellen Auftreten haben sie das Bild des CEO nachhaltig verändert und gelten für Viele als Prototyp des Managers im digitalen Zeitalter. Doch taugen sie tatsächlich als Vorbild für heutige Industrie-Entscheider? Und welche Fähigkeiten besitzen sie, die Führungskräfte brauchen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu agieren?

Zu der wohl hervorstechendsten Fähigkeit von „Digital Leadern“ wie den oben Genannten gehört es, eine Vision für die digitale Zukunft ihres Unternehmens zu erschaffen, die Kunden und Mitarbeiter, Investoren und Aktionäre gleichermaßen begeistert. Egal ob die Produktpräsentationen von Steve Jobs oder der Brief an die Aktionäre von Jeff Bezos – viele der erfolgreichsten CEOs der vergangenen Jahre zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit ihren strategischen Ausblicken die Entwicklung ganzer Branchen prägten.

Gerade im Hinblick auf die Herausforderungen der digitalen Transformation gewinnt die Fähigkeit, kraftvolle Visionen sowohl nach innen, als auch nach außen zu vermitteln auch im klassischen Industriekontext zunehmend an Bedeutung. Denn je dynamischer sich die äußeren Rahmenbedingungen verändern, desto wichtiger wird es, der eigenen Organisation eine klare Richtung vorzugeben.

Ein Manager im digitalen Zeitalter sollte sich daher immer auch als Visionen-Kommunikator bzw. Evangelist verstehen. Gleichzeitig fällt gerade das vielen Managern schwer. Denn im Unterschied zu Gründern wie Jeff Bezos oder Elon Musk, unterliegen sie oftmals anderen Zwängen, etwa durch Aktionäre oder Fonds, die ihren Erfolg eher an Quartalszahlen als an langfristigen Visionen messen.

Um überhaupt zu dieser Art von strategischem Weitblick in der Lage zu sein, müssen Führungskräfte Methoden entwickeln, mit denen sie bestimmte Entscheidungsbereiche systematisch auslagern können. Denn angesichts der gestiegenen Umweltkomplexität im digitalen Zeitalter und der Geschwindigkeit, in der sie sich laufend verändert, wird das Delegieren zur Schlüsselkompetenz für Entscheider vom Top-Level bis zum Mittelmanagement. Die heutigen Systeme sind nämlich zu groß und die Zusammenhänge zu komplex geworden, als dass sie von Einzelpersonen in ihrer Gesamtheit verstanden werden könnten.

Das gilt insbesondere in Bezug auf digitale Technologien, die sich zum Teil so rasant verändern, dass selbst profilierteste Experten ohne ein entsprechendes Team im Rücken unmöglich dauerhaft mit diesen Entwicklungen Schritt halten können. Auch wenn personenzentrierte Unternehmen wie Apple oder Facebook bisweilen einen gegenteiligen Eindruck vermitteln – die Zeit der Masterminds, die alle Aspekte des eigenen Geschäftsmodells durchdringen, ist endgültig vorbei.

Stattdessen müssen sich Führungskräfte im digitalen Zeitalter von der Illusion der vollkommenen Kontrolle lösen. Etwa, indem sie taktische Entscheidungen über technologische oder operative Themen Experten-Teams überlassen und diesen, im Sinne des agilen Arbeitens, wo es möglich ist, vollständige Autonomie einräumen. Nur so gelingt es, dass sie sich einerseits auf die strategischen, „nicht-alltäglichen“ Fragen fokussieren können und andererseits ihre Organisation die notwendige Geschwindigkeit entwickelt, um in immer dynamischeren Märkten nah am Kunden agieren zu können. Das erfordert einerseits die Fähigkeit strategische, von taktischen Entscheidungen unterscheiden zu können und andererseits die Bereitschaft, andere Personen in der eigenen Organisation zu befähigen, diese Entscheidungen eigenständig zu treffen.

Zu dieser Form der Organisationsentwicklung gehört auch der systematische Aufbau von Führungs-Kompetenzen und Entscheidungsträgern im eigenen Unternehmen. Nur so kann verhindert werden, dass durch den Weggang von einzelnen Personen eine gravierende Führungs-Lücke entsteht. Auf Top-Management-Ebene kann diese Aufgabe nur von den Führungskräften selbst wahrgenommen werden, etwa durch Mentoring und aktives Einbeziehen von bestimmten Mitarbeitern in strategische Entscheidungen.

Interessanterweise sind gerade einige der erfolgreichsten Digital Leader der jüngeren Zeit, wie etwa Bill Gates oder Steve Jobs keine guten Vorbilder dafür, diese Form des Changemanagements erfolgreich zu gestalten. Auf System-Ebene wiederum sollten Unternehmen frühzeitig die richtigen Weichen stellen, indem sie potenzielle Führungskräfte zukunftsorientiert weiterentwickeln. Etwa durch Trainingsangebote im Bereich Geschäftsmodellinnovationen, Data Analytics oder IIoT.

Neben diesen typischen Führungskompetenzen sollten Manager im digitalen Zeitalter zudem ein Verständnis für die Mechanismen softwarebasierter Produkte und Services mitbringen. Dabei geht es explizit nicht um technologische Fähigkeiten, sondern vielmehr um die Fähigkeit, den Einfluss digitaler Technologien auf bestehende Geschäftsmodelle und Wettbewerbskonstellationen antizipieren zu können.

Grundvoraussetzung dafür ist eine generelle Offenheit und Neugierde gegenüber Entwicklungen in anderen Branchen und Technologiebereichen. Denn die Digitalisierung ist neben einer hohen Dynamik vor allem durch eine zunehmende Auflösung klassischer Branchengrenzen gekennzeichnet, wie dies etwa im Automotive-Sektor zu sehen ist, wo Hersteller im neu entstandenen Mobilitätsmarkt mit völlig neuen Wettbewerbern konkurrieren. Um von ähnlichen Entwicklungen in der eigenen Branche nicht überrascht zu werden, wird der offene Blick nach Außen zur zentralen Eigenschaft von Digital Leadern.

Bei aller Umsicht bleibt die schwierigste Aufgabe des Managements, den langfristigen Kurs des Unternehmens mit einer klaren Linie festzulegen. Das gilt im Zeitalter der Digitalisierung mehr denn je. Denn die heutigen Technologien verändern Märkte wesentlich schneller und nachhaltiger als bisher, während gleichzeitig klassische Ursache-Wirkungs-Muster und Analysewege immer häufiger versagen.

Vor diesem Hintergrund müssen Manager Entscheidungen immer öfter auf einer äußerst unklaren Datengrundlage fällen. Das wiederum erfordert eine hohe Risikobereitschaft – etwa wenn es darum geht, in eine Technologie zu investieren ohne genau zu wissen, ob und wie sich diese rechnen wird – oder darauf zu verzichten und dafür zu riskieren, den Anschluss zu verpassen.

Die Fähigkeit in dieser Situation größter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen und die bestmögliche Entscheidung zu treffen, beschreibt die Kernaufgabe des Managements. Diese Aufgabe wird im Zeitalter der Digitalisierung noch wesentlich schwieriger, da die Komplexität, Geschwindigkeit und Durchschlagskraft von Marktveränderungen mit der Digitalisierung erheblich zugenommen haben.

Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Manager ihre Fähigkeiten und Verhaltensweisen an die veränderten Umweltbedingungen anpassen. Heutige Management-Stars taugen dabei nur bedingt als Vorbilder. Vielmehr liegt der Schlüssel in einer starken Organisation. Diese zu befähigen, ist eine wesentliche Aufgabe von digitalen Führungskräften.