Peter Zimmermann, geschäftsführender Gesellschafter, Mink Bürsten: "Wir dürfen den Erscheinungen

Peter Zimmermann, geschäftsführender Gesellschafter, Mink Bürsten: "Wir dürfen den Erscheinungen nicht hinterherlaufen, sondern möglichst voraus."

von Susanne Bader

Herr Zimmermann, Sie haben Ihr Unternehmen konsequent auf Ihre Kunden ausgerichtet. Was war der Grund dafür?
Wir sind ja ein Zulieferunternehmen. Zulieferer sind heute ganz anderen Bedingungen ausgesetzt als früher. Als Zulieferer muss man heute mit dem Kunden wachsen. Wir haben uns daher in IT, Qualitätsmanagement und Service enorm gewandelt, eine Liefergenauigkeit von 98 % erreicht und uns zu einer Null-Fehler-Kultur entwickelt. Wir haben das getan, weil wir vor einigen Jahren gesehen haben, dass wir nicht so weiterarbeiten können wie bisher. Die Firma Mink war erfolgreich, aber sie wäre in Gefahr geraten, Kunden zu verlieren, wenn sie sich den Kundenwünschen nicht vorbehaltlos hingegeben hätte.

Sie setzen beispielsweise auf eine umfassende Beratung.
Der Kunde muss sich auf die Beratung von Mink verlassen können. Da die Möglichkeiten der technischen Bürsten nicht bekannt sind, liegt es immer an uns, die Kunden über unsere Produkte aufzuklären, mit ihnen gemeinsam Lösungen zu suchen. Der Kunde muss vom Ergebnis begeistert sein. Wenn alles stimmt, die Einstimmung auf den Kunden und seine Wünsche, das Personal, die Lieferantenkette, dann ist man erfolgreich.

Sie haben auch an Ihren Lieferanten-Beziehungen gefeilt.
Es ist wichtig, dass man Lieferanten nicht wie Untertanen behandelt, sondern mit ihnen spricht und gemeinsam an Lösungen arbeitet. Eine erfolgreiche Firma braucht natürlich auch erfolgreiche Lieferanten. Um so besser dieses Zusammenspiel ist, desto besser für den Endkunden. Daher besuchen wir unsere Lieferanten und schulen sie, damit sie sehen, was wir produzieren und worauf es uns ankommt. Wenn man hier konsequent ist, hat man plötzlich im Einkauf viel Luft, weil Liefermahnungen und Reklamationen wegfallen. Dann kann man sich um intelligentere Dinge kümmern. Das Arbeiten wird deutlich reibungsloser. Das spüren Sie als Firma, und das spürt auch der Kunde.

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Das ist eines der Felder, auf dem Ihre Firma heute viel effizienter arbeiten kann als früher.
Richtig. Wir haben erlebt, wie bewusst man sich geworden ist, dass ein Fehler, egal wo er auftritt, zu Zeitverlust, zu Verschwendung, führt. Dieser Zeitverlust wird mit Argusaugen beobachtet, und man versucht, ihn mit aller Kraft zu vermeiden. Alles, was mit der eigentlichen Wertschöpfung nichts zu tun hat, ist Gift, und jeder, vom Zulieferer bis zum Maschinenbauer, muss dafür sorgen, dass die Kette zum Lieferanten und den Vorlieferanten nur starke Glieder hat. Alle diese Kleinigkeiten, die man früher wahrnahm, aber als gegeben ansah, haben uns in den vergangenen Jahren sehr beschäftigt.

Sie haben beispielsweise KVP eingeführt und eine eigene Akademie eingerichtet.
Wir haben heute drei Mitarbeiter, die hauptberuflich in der Abteilung KVP arbeiten und nur dafür da sind, die Prozesse in unserer Firma zu verbessern und mit unserem Qualitätsmanagement zusammenzuarbeiten – auch bei unseren Lieferanten. Diese Ingenieure und Techniker versuchen, gemeinsam mit den Mitarbeitern Schwachstellen zu entdecken, um diese dann zu verbessern oder künftig zu vermeiden. Man muss Schwachstellen ja erst einmal entdecken, weil man sich so an sie gewöhnt hat. Dass es anders gehen kann, davon muss man Menschen erst einmal überzeugen.

Das ist ein langer Prozess…
Das erreicht man nur über Jahre. Der Mitarbeiter muss mitziehen, nicht aufgrund von Befehlen, sondern aufgrund seiner Überzeugung. Das haben wir geschafft. Das ist eigentlich das Schöne, dass wir mit viel zeitlichem und finanziellem Aufwand zu einer Firma geworden sind, die noch immer umsatzorientiert ist, aber nebenbei noch andere Zielsetzungen verfolgt. Früher hatten wir Tausende von Überstunden, heute sind es nur noch Hunderte. Wir brauchen weniger Zeit für mehr Produktion. Die Mühe hat sich gelohnt.

Diese Mühe machen sich viele Firmen nicht – sie setzen auf Produktionsstätten im Ausland, die sie häufig wieder aufgeben.
Umsiedlungen oder Neugründungen in Billiglohnländern haben meist zwei Gründe. Entweder will sich die Firma dort ansiedeln, um einen Markt zu bedienen. Oder sie geht in ein Billiglohnland und exportiert von dort zurück nach Deutschland. Da sage ich dann, das muss nicht sein, oder der hat seine Hausaufgaben nicht gemacht. Viele Dinge müsste man nicht in China oder Vietnam herstellen, um sie dann wieder per Flugzeug oder Schiff zurückzuschaffen. Wenn man hier seine Hausaufgaben macht und seine Firma so gestaltet, dass es für den arbeitenden Menschen und die Firma sehr gut ist, passt es. Aber so oft wir über das Toyota-Prinzip oder KVP lesen, so selten wird beides auch umgesetzt.

Ist denn der Zulieferer, der in China sitzt, nur zu faul, um diese Hausaufgaben zu machen?
Pauschal kann ich das natürlich nie sagen. Aber es gibt darunter viele Firmen, die meinen, das Heil liege alleine im Stundenlohn. Dort liegt es eben nicht. Es liegt in der Effizienz, in der Produktivität, im echten Ausstoß. Arbeit kann sehr langatmig sein, es gibt aber auch Mitarbeiter, die alles schneller fertigbringen. Da ist die Frage, woran liegt das, an der Ausbildung, an der Neigung. Wir müssen den Mitarbeiter, egal auf welchem Platz er steht, so aus- und weiterbilden und mit Rüstzeug versehen, dass er seine Arbeit optimal gestalten kann. Das sagt sich leicht, ist aber im Detail schwer. Sagen, tun und erreichen – das sind große Unterschiede.

Sie denken auch für Ihren Standort voraus und haben gerade einen Neubau begonnen.
Wir investieren neun Millionen Euro in die Erweiterung der Produktion und ein neues Verwaltungsgebäude mit einem großen Parkhaus und einem Mitarbeitercasino, das ist für uns das bisher größte Investitionsprojekt.

Warum jetzt?
Diese Investitionen tätigen wir ja für die kommenden Jahre. Wir hatten die Finanz-, die Euro-, die Terrorkrise. Wenn man sich von diesen kurzen Wellenbewegungen abkoppelt und versucht, einen Strich zu ziehen, bin ich der Meinung, dass die kommenden Jahre nach oben zeigen. Wenn es dann wieder mal eine Zwischen-Hochkonjunktur gibt, sind wir nach wie vor der Beste, der Pünktlichste und der am besten Vorbereitete. Wir dürfen den Erscheinungen nicht hinterherlaufen, sondern möglichst voraus, müssen die Probleme ahnen und Maßnahmen ergreifen, damit sie gar nicht erst entstehen können.

Wie wird man besser als die anderen?
Wenn wir uns in Deutschland als eine Art von Fußballmannschaft betrachten und sagen, wir verteidigen Arbeitsplätze, hat man diese nur dann, wenn man beste Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Wenn wir besser sein wollen als die anderen, liegt das eben nicht nur am Stundenlohn, sondern vor allem an der Zuverlässigkeit, Ordnung, Pünktlichkeit, Sauberkeit, dem Miteinander und der Disziplin – das Wort gehört dazu, auch wenn es verpönt ist. Und an der Kommunikation.

aus Produktion Nr. 19, 2013