Die ICE-Nachbildung ist eine Idee des Märklin-Interimsmanagers Kurt Seitzinger (Bild: Märklin).

Die ICE-Nachbildung ist eine Idee des Märklin-Interimsmanagers Kurt Seitzinger (Bild: Märklin).

von Tobias Schorr, Unternehmeredition

München (gk). Das Kultunternehmen Märklin galt als unsanierbar – bis Insolvenzverwalter Michael Pluta und seine Kollegen die Firma umkrempelten. Mittlerweile ist das Miniatureisenbahnunternehmen saniert, an Simba Dickie-Chef Michael Sieber verkauft und wieder auf die Erfolgsspur zurückgekehrt.Für Pluta und seine Kollegen war es das rühmliche Ende einer erfolgreichen Sanierung: Unter Standing Ovations übergab er Mitte April 2013 in Göppingen die Traditionsfirma Märklin an den neuen Eigentümer, die Fürther Spielzeugfirma Simba Dickie Group. Für Pluta ein eigentümliches Gefühl: „Es kommt selten vor und es war schon fast peinlich viel Lob, mit dem wir überschüttet wurden.“

Lange Zeit galt Märklin als unsanierbar. Die Erben und Gesellschafter waren zerstritten. 2006 stand Märklin schon einmal am Rande der Pleite. Auch mit dem britischen Finanzinvestor Kingsbridge gelang die Wende nicht. Am 4. Februar 2009 meldeten die Mi­niatureisenbahner Insolvenz an – zum 150-jährigen Jubiläum. Zu diesem Zeitpunkt war Pluta schon auf der Bildfläche erschienen. Bereits einen Tag vorher bekam er einen Tipp vom Gericht – es sei wohl besser, jetzt nicht in den Urlaub zu fahren, hieß es aus dem Justizgebäude. Auch die Gläubiger diskutierten im Vorfeld, wer es denn machen sollte; viele stimmten für Pluta.

Mit zwölf Personen aus unterschiedlichen Richtungen rückten Plutas Leute im Februar 2009 an. Entscheidend sei es, am Anfang möglichst viele Menschen zu haben, um schnell viele Informationen zu bekommen. „Wichtig ist es, schnellstmöglich den Blutverlust zu stoppen, also die Liquidität im Hause zu halten“, sagt der Ulmer. Er wusste, dass Märklin schon bald das Geld ausgehen würde, und handelte sofort: Aufträge in Höhe von 12 Mio Euro wurden storniert, weil sie ausschließlich Verluste einbrachten. Alleine dadurch sparte der Betrieb 2 Mio Euro. Außerdem war das Warenlager viel zu voll. Als die Verwalter zu Märklin kamen, stapelten sich dort Waren im Wert von 40 Mio Euro. Sukzessive wurden die Bestände abgebaut. Immer mit einer klaren Vision: Die Produkte sollen nicht verramscht, sondern zum Normalpreis verkauft werden. Der Vertrieb jaulte zwar, doch die Verkäufer sahen ein, dass ein Markenprodukt nicht unter Wert verkauft werden durfte. 2012 betrug der Lagerbestand noch 15 Mio Euro. Transparente Zahlen waren für Plutas Mannschaft das wichtigste. Für die Märklianer nicht. Der Insolvenzverwalter wollte etwa wissen, was die Produktion einer ausgewählten Lokomotive kostet. Doch niemand konnte ihm die Frage beatworten und die Mitarbeiter wollten es wohl auch nicht. „Viele Leute waren so euphorisiert von ihren Produkten, dass sie sich selbst in die Tasche logen“, sagt er. Schön sei es zu begeistern, doch am Ende müssen eben die Zahlen stimmen. Als Pluta bei Märklin antrat, verlor die Firma 1,7 Mio Euro – monatlich. In den Jahren vor der Insolvenz verbrannten die Schwaben jährlich zwischen zehn und 20 Mio Euro.

Wie konnte das einem Unternehmen passieren, das nahezu jeder kennt und dessen Produkte jeder schon einmal in der Hand hatte? „Es war ein desolat geführtes Unternehmen. Viele Mitarbeiter machten, was sie wollten. Unsere Hauptaufgabe bestand darin, dieses Chaos zu ordnen“, so der Verwalter.

Zusammen mit Interimsmanager Kurt Seitzinger, mit dem Pluta schon 15 Jahre in wichtigen Fällen zusammengearbeitet hatte, griff er knallhart durch. Mit Argusaugen schauten sie sich den Jahresabschluss an und fragten sich, wo Kosten anfallen, die ungewöhnlich sind und deren Verzicht nicht schmerzt. Fündig wurden sie etwa bei den Beratern. Inklusive Folgekosten betrug deren Honorar in den vergangenen Jahren 25 Mio Euro. „Fallen diese weg, macht Märklin keine Verluste mehr“, so Plutas Kalkül. Alle acht setzte er sofort vor die Tür. Auch im Management gab es Veränderungen: Zwei von drei Geschäftsführern, die erst kurz zuvor eingestellt wurden, mussten sofort ihre Koffer packen. Nur einer, der vor der Rente stand, blieb noch etwas länger im Unternehmen. Mit einem schnellen Rauswurf von Beratern und der Geschäftsleitung machte Pluta bislang nur gute Erfahrungen und hat dafür auch eine schlüssige Begründung: „Wer jahrelang die Möglichkeit hatte, den Karren aus dem Dreck zu ziehen, und es bislang nicht geschafft hat, der wird es auch künftig nicht schaffen.“ Auch die Marketingaufwendungen, die damals immerhin bei 13 Mio Euro lagen, strich er rigoros zusammen.

Zudem griffen die neuen Verantwortlichen in die Produktion ein: Die Fertigung in China wurde stark reduziert, zugunsten der Standorte Göppingen und Györ in Ungarn. Die Qualität der Produkte aus Asien entsprach nicht den Vorstellungen der Schwaben. Zudem hielten es die Chinesen mit der Liefertreue nicht so genau: „Wir hätten fünf Millionen Euro mehr Umsatz machen können, wenn sie das geliefert hätten, was sie versprochen haben.“ Druck war das Mittel, das die Chinesen dann verstanden. Pluta setzte ihnen genaue Termine für die Lieferung, ansonsten hätte er die Ware nicht mehr abgenommen. „Sie glauben gar nicht, wie sehr die sich angestrengt haben zu liefern.“ Dazu kam ein weiteres Problem, mit dem viele Mittelständler, die in China produzieren lassen, zu kämpfen haben: Jedes Jahr klettern die Löhne dort um bis zu 20 %, und doch ist die Produktion nicht immer gesichert. Häufig kommt nach Chinese New Year nur noch die Hälfte der Mitarbeiter wieder in den Betrieb zurück. Die Suche nach neuen Angestellten gestaltet sich dann schwierig. In der Insolvenz mussten in Göppingen 120 von 610 Mitarbeitern das Unternehmen verlassen. In Györ mussten vor allem Leiharbeiter gehen. Heute beschäftigen die Göppinger dort 700 Mitarbeiter. Bereits nach kurzer Zeit stellten sich erste Erfolge ein: Das Team stellte einen Zwölfmonatsplan auf, der ständig erweitert wurde. „Jeden Montag erörterten wir den Zahlungsplan und die Auftrags­eingänge“, sagt Pluta. Genau wusste er, wo das Unternehmen steht. Und genauso hätte er auch gewusst, wenn Märklin wieder entgleist wäre.

Über Seitzinger kam der Kontakt zu Simba Dickie zustande. Innerhalb weniger Jahre baute sich das fränkische Familienunternehmen ein Spielwarenimperium auf. Sämtliche Übernahmen wurden zum Erfolg. Für Pluta ist der Kauf durch Simba Dickie absolut schlüssig: „Das Unternehmen hat die Größe, die Geldreserven, die Manpower und vor allem die Begeisterung.“

Nüchtern sagt Florian Sieber aus der Eigentümerfamilie : „Das Modellbahnsegment bedienten wir bislang nicht. Es ist deswegen die logische Erweiterung im Produktportfolio.“ Geht es nach Sieber, der mittlerweile Geschäftsführer bei Märklin ist, profitiert das Unternehmen von der Vertriebsstärke und den Kontakten der Gruppe. Die Strategie, die Pluta aufgesetzt hat, wollen die Franken weiterführen. Sie wollen einerseits den Sammlermarkt bedienen, jedoch auch die 2010 aufgesetzte Produktgruppe my world mit dem Plastik-ICE weiter ausbauen.

Ziel muss es sein, den Staub, der sich auf die Züge gelegt hat, wegzuwischen und die Kinder für die Eisenbahn zu begeistern.