• Der Bau der neuen Produktionshallen von Skoda im tschechischen Vrchlabi war ein Schachspiel. Alles auf einmal ging nicht. "Wir wollten von Anfang an eine Lean-Fabrik - und das bedeutet für uns, dass die Teile in einem klaren Fertigungsmuster fließen", sagt der Werkleiter von Skoda Vrchlabi, Dr. Ivan Slimak. Das wäre in den alten Hallen nicht möglich gewesen. Also musste ein Neubau her. "Wir mussten aber anders planen als in bereits bestehenden Werken - schon allein weil wir eine Vakuumhärterei zwischen die Weich- und die Hartbearbeitung gesetzt haben", so Slimak. - Bild: Stefan Weinzierl

    Der Bau der neuen Produktionshallen von Skoda im tschechischen Vrchlabi war ein Schachspiel. Alles auf einmal ging nicht. "Wir wollten von Anfang an eine Lean-Fabrik - und das bedeutet für uns, dass die Teile in einem klaren Fertigungsmuster fließen", sagt der Werkleiter von Skoda Vrchlabi, Dr. Ivan Slimak. Das wäre in den alten Hallen nicht möglich gewesen. Also musste ein Neubau her. "Wir mussten aber anders planen als in bereits bestehenden Werken - schon allein weil wir eine Vakuumhärterei zwischen die Weich- und die Hartbearbeitung gesetzt haben", so Slimak. - Bild: Stefan Weinzierl

  • Slimak erreichte eine große Verbesserungsdynamik bei Skoda Auto in Vrchlabi. Beispielsweise wurden die nicht-produktiven Zeiten um 38 % reduziert und die Auslastung wurde um 50% verbessert. Deshalb entschied sich der Beirat der Fabrik des Jahres, Skoda Auto in Vrchlabi in der Kategorie "Hervorragende Standortentwicklung" auszuzeichnen. - Bild: Skoda

    Slimak erreichte eine große Verbesserungsdynamik bei Skoda Auto in Vrchlabi. Beispielsweise wurden die nicht-produktiven Zeiten um 38 % reduziert und die Auslastung wurde um 50% verbessert. Deshalb entschied sich der Beirat der Fabrik des Jahres, Skoda Auto in Vrchlabi in der Kategorie "Hervorragende Standortentwicklung" auszuzeichnen. - Bild: Skoda

  • Der Werkleiter von Bosch Blaichach, Rupert Hoellbacher, setzt konsequent auf Vernetzung und schraubt damit die Gesamtanlageneffektivität hoch. Mit seinem Team hat Hoellbacher das Bosch-eigene MES an die neuen Anforderungen angepasst. Die Software-Ingenieure entwarfen ein Operator-Support-System und installierten es in der Fertigung. Damit haben alle Maschinenbediener Zugriff auf die Maschinendaten und sind somit immer auf dem gleichen Wissensstand. -Bild: Bosch

    Der Werkleiter von Bosch Blaichach, Rupert Hoellbacher, setzt konsequent auf Vernetzung und schraubt damit die Gesamtanlageneffektivität hoch. Mit seinem Team hat Hoellbacher das Bosch-eigene MES an die neuen Anforderungen angepasst. Die Software-Ingenieure entwarfen ein Operator-Support-System und installierten es in der Fertigung. Damit haben alle Maschinenbediener Zugriff auf die Maschinendaten und sind somit immer auf dem gleichen Wissensstand. -Bild: Bosch

  • Unter anderem damit erreichte Hoellbacher, dass die Auslastung des Werks in Blaichach um 49 % verbessert und die Rüstzeit um 47 % reduziert wurde. Die Gesamtkosten gingen um 18 % zurück. Auf Grund dieser Erfolge wird Bosch Blaichach in der Kategorie "Hervorragende Digitalisierung" ausgezeichnet. - Bild: Bosch

    Unter anderem damit erreichte Hoellbacher, dass die Auslastung des Werks in Blaichach um 49 % verbessert und die Rüstzeit um 47 % reduziert wurde. Die Gesamtkosten gingen um 18 % zurück. Auf Grund dieser Erfolge wird Bosch Blaichach in der Kategorie "Hervorragende Digitalisierung" ausgezeichnet. - Bild: Bosch

  • Fischer arbeitet nicht mit einem Produktionssystem, sondern mit dem Fischer Prozesssystem, das in allen Unternehmensbereichen und an allen Standorten weltweit angewendet wird. „In den ersten Jahren haben wir uns stark auf die Produktion fokussiert“, erinnert sich Daniel Genkinger, Leiter Produktionsverbund. Prof. Fischer hat das Thema Lean und Kaizen aber schnell auf alle anderen Bereiche ausgeweitet. „Denn gerade an den Schnittstellen liegen die größten Potenziale.“ Wie das bei Fischer funktioniert, berichtet Boris Katic, Sprecher der Geschäftsführung auf dem Kongress Die Fabrik des Jahres/GEO von 29.2. bis 2.3.2016. - Bild: Susanne Nördinger

    Fischer arbeitet nicht mit einem Produktionssystem, sondern mit dem Fischer Prozesssystem, das in allen Unternehmensbereichen und an allen Standorten weltweit angewendet wird. „In den ersten Jahren haben wir uns stark auf die Produktion fokussiert“, erinnert sich Daniel Genkinger, Leiter Produktionsverbund. Prof. Fischer hat das Thema Lean und Kaizen aber schnell auf alle anderen Bereiche ausgeweitet. „Denn gerade an den Schnittstellen liegen die größten Potenziale.“ Wie das bei Fischer funktioniert, berichtet Boris Katic, Sprecher der Geschäftsführung auf dem Kongress Die Fabrik des Jahres/GEO von 29.2. bis 2.3.2016. - Bild: Susanne Nördinger

  • Die Fischerwerke betreiben im Rahmen des Lean Management eine hervorragendes Visual Management und legen einen Fokus auf Mitarbeiter-Qualifikation. Als bekannte Marke haben sie Leitbild-Charakter für den Mittelstand. Aufgrund dieser Argumentation entschied sich der Beirat, die Fischerwerke in der Kategorie Hervorragendes Produktionssystem auszuzeichnen. - Bild: Susanne Nördinger

    Die Fischerwerke betreiben im Rahmen des Lean Management eine hervorragendes Visual Management und legen einen Fokus auf Mitarbeiter-Qualifikation. Als bekannte Marke haben sie Leitbild-Charakter für den Mittelstand. Aufgrund dieser Argumentation entschied sich der Beirat, die Fischerwerke in der Kategorie Hervorragendes Produktionssystem auszuzeichnen. - Bild: Susanne Nördinger

  • Peter Theurer setzte bei den Energiekosten verschiedene Maßnahmen zur Optimierung um. Hervorzuheben sind die Einführung einer Wärmerückgewinnung, eine Verbesserung der Drucklufterzeugung, eine bedarfsgerechtere Steuerung der Lüftungsanlagen in der Produktion oder der Austausch von Umluftheizungen auf effiziente Wärmestrahler. Die Liefertreue wurde vor allem durch die konsequente Ansiedlung von Lieferantenpartnern im unmittelbaren Werksumfeld in einem neu erschlossenen Industriepark erreicht. Die JIS-Sequenzierung dieser Lieferanten wird zentral gesteuert. Der Fertigproduktumschlag konnte parallel erhöht werden. Zentrale Maßnahme in diesem Zusammenhang war die Einrichtung eines 'Autoterminal Bremen', über das der Bahnversand der Fertigfahrzeuge werksnah gesteuert wird. Der Versand per LKW ist auf einen Drei-Schicht-Betrieb erweitert worden. - Bild: Mercedes-Benz

    Peter Theurer setzte bei den Energiekosten verschiedene Maßnahmen zur Optimierung um. Hervorzuheben sind die Einführung einer Wärmerückgewinnung, eine Verbesserung der Drucklufterzeugung, eine bedarfsgerechtere Steuerung der Lüftungsanlagen in der Produktion oder der Austausch von Umluftheizungen auf effiziente Wärmestrahler. Die Liefertreue wurde vor allem durch die konsequente Ansiedlung von Lieferantenpartnern im unmittelbaren Werksumfeld in einem neu erschlossenen Industriepark erreicht. Die JIS-Sequenzierung dieser Lieferanten wird zentral gesteuert. Der Fertigproduktumschlag konnte parallel erhöht werden. Zentrale Maßnahme in diesem Zusammenhang war die Einrichtung eines 'Autoterminal Bremen', über das der Bahnversand der Fertigfahrzeuge werksnah gesteuert wird. Der Versand per LKW ist auf einen Drei-Schicht-Betrieb erweitert worden. - Bild: Mercedes-Benz

  • Theurer erreichte eine Erhöhung der Liefertreue um 67 % und eine Steigerung des Fertigproduktumschlags von 25 %. Gleichzeitig wurden die Materialkosten um 25 % und die Energiekosten um 11 % gesenkt. Die Leistung von Mercedes-Benz Bremen wird mit der Auszeichnung in der Kategorie Hervorragende Großserienfertigung honoriert. - Bild: Mercedes-Benz

    Theurer erreichte eine Erhöhung der Liefertreue um 67 % und eine Steigerung des Fertigproduktumschlags von 25 %. Gleichzeitig wurden die Materialkosten um 25 % und die Energiekosten um 11 % gesenkt. Die Leistung von Mercedes-Benz Bremen wird mit der Auszeichnung in der Kategorie Hervorragende Großserienfertigung honoriert. - Bild: Mercedes-Benz

  • Trotz unterschiedlichster Kundenanforderungen und einer großen Volatilität bei den Bestellungen hat sich der Werkleiter und Geschäftsführer Jürgen Steigmüller mit dem Rohde & Schwarz-Werk in Memmingen seit 2006 auf die Reise in Richtung Tagesfabrik gemacht und sich dabei auf die Lean-Methoden und –Werkzeuge gestützt. Dazu hat er eine eigene Lean-Abteilung geschaffen – eine Stabstelle von acht bis zwölf Mitarbeitern, die sich Problemen wie hohen Liegezeiten, nicht beeinflussbaren Verfügbarkeiten von Zulieferteilen und einem hohen Koordinationsaufwand in der Fertigung angenommen haben. - Bild: Rohde & Schwarz

    Trotz unterschiedlichster Kundenanforderungen und einer großen Volatilität bei den Bestellungen hat sich der Werkleiter und Geschäftsführer Jürgen Steigmüller mit dem Rohde & Schwarz-Werk in Memmingen seit 2006 auf die Reise in Richtung Tagesfabrik gemacht und sich dabei auf die Lean-Methoden und –Werkzeuge gestützt. Dazu hat er eine eigene Lean-Abteilung geschaffen – eine Stabstelle von acht bis zwölf Mitarbeitern, die sich Problemen wie hohen Liegezeiten, nicht beeinflussbaren Verfügbarkeiten von Zulieferteilen und einem hohen Koordinationsaufwand in der Fertigung angenommen haben. - Bild: Rohde & Schwarz

  • Die Ergebnisse, die unter anderem mit Prozessoptimierungen, der systematischen Anwendung von Heijunka, Produktivitätssteigerungen an den Arbeitsplätzen, Verbesserungsideen von Mitarbeitern und Lieferantenintegration erzielt worden sind, beeindrucken. So stieg der Fertigproduktumschlag um 78 % und die Liefertreue verbesserte sich um 61 % bei gleichzeitiger Senkung des Stromverbrauchs um 10 %. Ausgezeichnet wird die Leistung mit dem Sieg in der Kategorie Hervorragende Kleinserienfertigung. -Bild: Rohde & Schwarz

    Die Ergebnisse, die unter anderem mit Prozessoptimierungen, der systematischen Anwendung von Heijunka, Produktivitätssteigerungen an den Arbeitsplätzen, Verbesserungsideen von Mitarbeitern und Lieferantenintegration erzielt worden sind, beeindrucken. So stieg der Fertigproduktumschlag um 78 % und die Liefertreue verbesserte sich um 61 % bei gleichzeitiger Senkung des Stromverbrauchs um 10 %. Ausgezeichnet wird die Leistung mit dem Sieg in der Kategorie Hervorragende Kleinserienfertigung. -Bild: Rohde & Schwarz

  • Viele kleine Verbesserungen entwickeln bei Eissmann Automative Ungarn in Summe eine große Kraft. Attila Böszörményi ist es wichtig, vor Ort bei den Mitarbeitern zu sein. "Ich bin daher sehr oft in den Hallen unterwegs und spreche direkt mit den Mitarbeitern", sagt der Geschäftsführer von Eissmann Automotive Hungaria. Dabei kontrolliert er nie den Mitarbeiter, sondern strikt nur Prozesse. Bei etwaigen Problemen finden Meetings oder einfache Audits direkt am Ort des Geschehens statt. - Bild: Eissmann Hungaria

    Viele kleine Verbesserungen entwickeln bei Eissmann Automative Ungarn in Summe eine große Kraft. Attila Böszörményi ist es wichtig, vor Ort bei den Mitarbeitern zu sein. "Ich bin daher sehr oft in den Hallen unterwegs und spreche direkt mit den Mitarbeitern", sagt der Geschäftsführer von Eissmann Automotive Hungaria. Dabei kontrolliert er nie den Mitarbeiter, sondern strikt nur Prozesse. Bei etwaigen Problemen finden Meetings oder einfache Audits direkt am Ort des Geschehens statt. - Bild: Eissmann Hungaria

  • Böszörmenyi schaffte es mit seinem Team, die Kundenbeschwerden um 75 % zu reduzieren, die Kundendurchlaufzeit um 51 % zu senken und die Lieferantenlieferzeit um 40 % zu verkürzen. Für die vielen kleinen Verbesserungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird die Eissmann Group in Ungarn mit dem Award Global Excellence in Operations ausgezeichnet. - Bild: Eissmann Hungaria

    Böszörmenyi schaffte es mit seinem Team, die Kundenbeschwerden um 75 % zu reduzieren, die Kundendurchlaufzeit um 51 % zu senken und die Lieferantenlieferzeit um 40 % zu verkürzen. Für die vielen kleinen Verbesserungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird die Eissmann Group in Ungarn mit dem Award Global Excellence in Operations ausgezeichnet. - Bild: Eissmann Hungaria

  • Diehl Controls misst die Gesamtanlagenverfügbarkeit lückenlos. Diehl Controls hat den stetigen Ausbau des Automatisierungsgrades in den vergangenen Jahren vorangetrieben.
Die Leiterin des Siegerwerks bei der Fabrik des Jahres, Katrin Laudensack, berichtet auf dem gleichnamigen Kongress von 29.2. bis 2.3.2016 in Ulm, wie die Mitarbeiter das geschafft haben. Denn nur durch eine effiziente, transparente Automatisierung und eine kontinuierliche Verbesserung behauptet sich Diehl Controls am Hochlohnstandort Deutschland. - Bild: Diehl Controls

    Diehl Controls misst die Gesamtanlagenverfügbarkeit lückenlos. Diehl Controls hat den stetigen Ausbau des Automatisierungsgrades in den vergangenen Jahren vorangetrieben. Die Leiterin des Siegerwerks bei der Fabrik des Jahres, Katrin Laudensack, berichtet auf dem gleichnamigen Kongress von 29.2. bis 2.3.2016 in Ulm, wie die Mitarbeiter das geschafft haben. Denn nur durch eine effiziente, transparente Automatisierung und eine kontinuierliche Verbesserung behauptet sich Diehl Controls am Hochlohnstandort Deutschland. - Bild: Diehl Controls

  • Diehl Controls überzeugte den Beirat mit seiner hocheffizienten Leiterplattenbestückung.
Diehl steigerte den generierten Wert um 95 % und erhöhte den Fertigproduktumschlag um 10 % bei gleichzeitiger Senkung des Stromverbrauchs um 13 %. Das Werk wird dafür mit dem Gesamtsieg bei der Fabrik des Jahres ausgezeichnet. - Bild: Diehl Controls

    Diehl Controls überzeugte den Beirat mit seiner hocheffizienten Leiterplattenbestückung. Diehl steigerte den generierten Wert um 95 % und erhöhte den Fertigproduktumschlag um 10 % bei gleichzeitiger Senkung des Stromverbrauchs um 13 %. Das Werk wird dafür mit dem Gesamtsieg bei der Fabrik des Jahres ausgezeichnet. - Bild: Diehl Controls

Sieger setzen verstärkt auf Smart Automation

Die Sieger des Benchmark-Wettbewerbs Die Fabrik des Jahres 2015 setzen verstärkt auf Smart Automation. „In der Smart Automation gehen die Unternehmen weg von den bisherigen teuren und wenig flexiblen Vollautomatisierungslösungen hin zu kostengünstigen Lösungen, die eine ideale und flexiblere Kom­bination und Aufgabenteilung zwischen Mensch und Maschine darstellen", berichtet Dr. Bernd Schmidt, der beim Partner von Produktion, der Beratung A.T. Kearney, den Wettbewerb verantwortet.

Die teilnehmenden Werke aus Osteuropa finden sich fast durchgehend im vorderen Feld wieder. „Neben der klassischen Verbesserungskultur, welche den Erfolg der osteuropäischen Werke in den vergangenen Jahren ausgemacht hat, sehen wir in diesem Jahr ebenso gute Ansätze zu den Themen Smart Automation und Industrie wie in den westeuropäischen Werken", berichtet Dr. Mark Lakner von A.T. Kearney. Smart Automation bedeute in Osteuropa aufgrund der Lohnkostenstruktur jedoch eher Low-Cost-Automation.