Dr. Frank Piller

»Etablierte Firmen können handeln wie Start-ups. Diese setzen auf disruptive Geschäftsmodelle und treiben andere in den Untergang.«, sagt Professor Dr. Frank Piller, RWTH

Professor Piller, die Begriffe disruptive Entwicklung und disruptive Innovation werden derzeit in der Industrie inflationär verwendet. Was genau ist mit Disruption gemeint?
Heute wird der Begriff mit ‘radikal’ oder ‘höherem Unsicherheitsgrad’ gleichgesetzt. Das ist falsch. Es gibt eine klare wissenschaftliche Definition von Disruption im Innovationskontext: Etablierte Unternehmen werden durch eine gesellschaftliche oder technische Innovation in den Bankrott getrieben, weil sie das weiterbetreiben, was sie in der Vergangenheit stark gemacht hat.

Das heißt, ‚disruptive Innovation‘ beschreibt im Kern keine Methode oder Vorgehensweise?
So ist es! Disruption beschreibt eher ein Phänomen, nämlich das der mangelnden Wandlungsfähigkeit in den Managementsystemen – vom Board über den Forschung & Entwicklungs-Bereich bis hin zur Produktion. Für die Industrie bedeutet dies, dass sie sich überlegen muss, welche disruptiven Ereignisse sie treffen könnten, die zu einer Disruption, also Zerstörung des gesamten Geschäfts oder einzelner Geschäftsfelder, führen.

Welche Möglichkeiten hat die produzierende Industrie, einer Zerstörung ihrer Geschäftszweige vorzubeugen?
Wenn ein etabliertes Unternehmen feststellt, dass mittelfristig disruptive Ereignisse eintreten könnten – nehmen wir fiktiv an, die Konsumenten verabschieden sich vom Auto – dann gibt es zwei Handlungsalternativen: Zum einen kann das Unternehmen proaktiv handeln, wie es beispiels­weise Start-ups vormachen: Sie setzen bei ihrer Wachstumsstrategie auf disruptive Geschäftsmodelle. Das bedeutet, mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung treiben sie etablierte Unternehmen in den Untergang.

Wie sieht die zweite Alternative aus?
Zum anderen können Unternehmen reaktiv handeln. Deutsche Unternehmen haben in der Regel eher diese abwartende Haltung. Das ist eine betriebswirtschaftliche Option, die durchaus sinnvoll sein kann, aber Geld kostet. Gerade bei Industrie 4.0 überlegen viele Betriebe, ob sie warten sollen, bis sich Standards durchgesetzt haben.
Für beide Alternativen gibt es gute Gründe. Die neuere Forschung im Innovationsmanagement beschäftigt sich damit, einen Handlungskanon zu erstellen, wie der proaktive und reaktive Umgang mit Disruption gestaltet werden kann.

Ist denn die abwartende, reaktive Haltung von Unternehmen überhaupt Erfolg versprechend?
Durchaus, doch es kommt immer auf die Größe und das Geschäftsfeld des Unternehmens an. Ein Beispiel: Microsoft galt lange als Unternehmen, das zur Disruption verdammt war. Zwar existierte das alte Windows-System, aber die Browser-Technologie hatte man verschlafen.
Microsoft hat dann aber reaktiv viel Geld investiert, Ressourcen gebündelt und es aus dem eigenen Kern heraus geschafft, wieder eine marktbeherrschende Stellung einzunehmen. Ähnlich machen es gerade die Automobilhersteller in Bezug auf das autonome Fahren.

Was hat Microsoft aus dieser Situation gelernt?
Heutzutage weiß Microsoft, dass neue disruptive Entwicklungen so drastisch sein können, dass nachträgliches Reagieren möglicherweise nicht mehr hilft. Deshalb wurde das Unternehmen komplett umgebaut, vor allem die Entscheidungsstrukturen und Entwicklungsprozesse wurden radikal neu aufgestellt.

Gibt es weitere Möglichkeiten, wie Unternehmen vorgehen können?
Eine weitere Alternative kann sein, das Alte weiterzubetreiben und parallel dazu etwas Neues aufzubauen. Auch das können wir gerade bei manchen bekannten Automobil-OEMs beobachten.

Wie können Industriebetriebe proaktiv handeln, um nicht überrascht zu werden?
Viele Unternehmen richten ein ‘Innovation Lab’ mit einem fokussierten Team ein – mit viel Freiraum jenseits vom Tagesgeschäft.

Welche Fehler sollten Unternehmen beim Innovationsmanagement vermeiden?
Zu viele Ideen sind der Feind von Innovation. Sie halten Organisationen davon ab, das zu machen, was am wichtigsten für Innovation ist: aus Ideen etwas Nützliches schaffen. Es ist eine gefährliche Falle, nur in immer neue Prozesse und Strukturen zur Generierung von Ideen zu investieren – aber keine Validierungs- und Umsetzungskapazität zu schaffen. Deshalb müssen proaktive Unternehmen vor allem die Fähigkeit zum einfachen und schnellen Experimentieren besitzen.
Viele Firmen haben das verlernt: Bevor wir eine Idee umsetzten, evaluieren und planen wir uns zu Tode. Doch nur wenn wir schnell, aber zielgerichtet experimentieren und validieren, also direkt in die Umsetzung, in die Praxis gehen, kommen wir zu Innovation.

Gunnar Knüpffer

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