In einigen Industrien ist ‘As-a-Service’ bereits Usus. Beispiel Luftfahrt: Wenn Airbus, Boeing oder andere Flugzeugbauer heute Turbinen in ihre Maschinen verbauen, haben sie die nicht unbedingt von einem Zulieferer gekauft. Stattdessen ‘mieten’ die Gesellschaften die Antriebe immer häufiger.

In einigen Industrien ist ‘As-a-Service’ bereits Usus. Beispiel Luftfahrt: Wenn Airbus, Boeing oder andere Flugzeugbauer heute Turbinen in ihre Maschinen verbauen, haben sie die nicht unbedingt von einem Zulieferer gekauft. Stattdessen ‘mieten’ die Gesellschaften die Antriebe immer häufiger. – Bild: Accenture

In einigen Industrien ist ‘As-a-Service’ bereits Usus. Beispiel Luftfahrt: Wenn Airbus, Boeing oder andere Flugzeugbauer heute Turbinen in ihre Maschinen verbauen, haben sie die nicht unbedingt von einem Zulieferer gekauft. Stattdessen ‘mieten’ die Gesellschaften die Antriebe immer häufiger – oder, in einigen Fällen, nicht einmal das: einzelne Zulieferer bieten den OEMs inzwischen sogar an bestimmte Leistungen ‘As-a-Service’ zu beziehen – und etwa pro geflogener Meile zu bezahlen.

Für die ‘Mieter’ bieten derlei Modelle natürlich überzeugende Vorteile: statt hoher Kapitalkosten fallen nur Nutzungsgebühren in überschaubarer Höhe an; bezahlt werden muss überdies nur, was auch tatsächlich ‘verbraucht’ wurde. Zudem erwirbt man als Nutzer keinerlei Eigentum an der Technik, die der ‘Mietsache’ zu Grunde liegt, hat also auch keine teuren Abschreibungsgüter in der Bilanz. Das bedeutet zudem: Pflege-, Wartungs- und Reparaturverantwortung verbleiben beim Hersteller.

Was aber hat der eigentlich davon? Oder, anders gefragt: Wie sinnvoll ist die Einführung von As-a-Service-Geschäfts- und Preismodellen eigentlich aus Hersteller-Sicht? Und welcher Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit der Umstieg erfolgreich verläuft?

Der Business Case fürs Miet-Modell

Tatsächlich gibt es eine Reihe guter Gründe, die für die Einführung von ‘As-a-Service’-Ansätzen auch im Maschinen- und Anlagenbau sprechen. Zwei Vorteile stehen im Mittelpunkt: Erstens erweitert der Hersteller seinen Wertschöpfungsumfang und bietet dem Nutzer ein breiteres Dienstleistungsspektrum aus einer Hand an. Zweitens muss der Nutzer keine umfassende Investition in Anlagegüter tätigen. Unternehmen, die auf Miet-Modelle nach dem pay-per-use-Ansatz setzen, bieten Kunden ein für diese vorteilhaftes Preis- und Bezahlgerüst. Und das bedeutet fast immer: ihre Lösungen und Leistungen werden ‘verkaufbarer’. Denn erstens sorgt der Ansatz für Abgrenzung vom Wettbewerb – zumindest bisher noch. Und er erschließt mitunter Kundengruppen, denen zwar die Mittel für eine hohe Einmal-Zahlung fehlen, aber die durchaus das Geld für niedrigere, fortlaufende Zahlungen haben.

Wie real dieser Vorteil auf Vertriebsleistung und -Wachstum wirken kann, veranschaulicht eine Accenture-Untersuchung zum Thema: Das Beratungsunternehmen hat Software-Firmen mit ‘As-a-Service’-Geschäft mit herkömmlichem ‘Produktvertriebs’-Entwicklern verglichen, also Firmen, die Software-Lizenzen gegen Einmalzahlung veräußern. Das Resultat: die ‘As-a-Service-Unternehmen wuchsen im Langzeitvergleich um durchschnittlich 32 Prozent pro Jahr, die Lizenzverkäufer dagegen nur um vier Prozent. Und: die SaaS-Firmen erwirtschafteten mit im Mittel 20 Prozent Gewinn je Aktie unterm Strich rund sieben Prozentpunkte mehr als ihre Wettbewerber.

Wie real dieser Vorteil auf Vertriebsleistung und -Wachstum wirken kann, veranschaulicht eine Accenture-Untersuchung zum Thema: Das Beratungsunternehmen hat Software-Firmen mit ‘As-a-Service’-Geschäft mit herkömmlichem ‘Produktvertriebs’-Entwicklern verglichen, also Firmen, die Software-Lizenzen gegen Einmalzahlung veräußern.
Wie real dieser Vorteil auf Vertriebsleistung und -Wachstum wirken kann, veranschaulicht eine Accenture-Untersuchung zum Thema: Das Beratungsunternehmen hat Software-Firmen mit ‘As-a-Service’-Geschäft mit herkömmlichem ‘Produktvertriebs’-Entwicklern verglichen, also Firmen, die Software-Lizenzen gegen Einmalzahlung veräußern. – Bild: Accenture

Stetiger Umsatz, stetiger Austausch

Doch As-a-Service bringt nicht einfach nur mehr Umsatz – er verstetigt auch den Cash-Flow. Das hat gerade im Zusammenhang mit Smart Products und digitalen Diensten erhebliche Vorteile. Denn beide beruhen zu einem wesentlichen Teil auf Software. Und die wiederum erfordert ständige Pflege – etwa zwecks Bugfixing, Gewährleistung von IT-Sicherheit, oder der Umsetzung von Upgrades. All das in einen ‘Einmal-Preis’ einzurechnen, dürfte nahezu unmöglich sein. Der ‘pay-per-use-Ansatz’ dagegen ist bestens geeignet, um diese Besonderheiten handhabbar zu machen.

Zudem passt der As-a-Service-Ansatz auch sonst noch besser zur Software-getriebenen Kultur einer digitalisierten Industrie. Denn die kommt nicht ohne Experimente, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit oder die ‘Co-Creation’ genannte gemeinsame Wertschöpfung von Herstellern und Kunden aus. Oder, kurz gesagt: ohne äußerst enge Beziehungen zwischen Firmen und deren Zulieferern, Partnern und Abnehmern. Und eben diese können As-a-Service-Ansätze ganz entscheidend stärken, denn: kaum etwas verstetigt eine Geschäftsbeziehung derart wie regelmäßige Zahlungen.

As-a-Service richtig vorbereiten

Firmen, die eine Einführung von As-a-Service-Ansätzen möchten, sollten zunächst prüfen, welche Veränderungen und Fähigkeiten diese voraussetzt. Ganz grundsätzlich können hierbei drei besonders wichtige unterschieden werden.

Erstens verlangt ‘As-a-Service’ nach Klarheit bezüglich der Zusammenhänge von Kunden-Nutzen, Kosten und Preisgefüge einer Lösung. Zudem sollte eine Firma in der Lage sein, die künftige Entwicklung dieser Zusammenhänge ebenso vorherzusagen wie die künftige Nachfrage – zumindest im Groben. Anders ausgedrückt: Wer ‘As-a-Service’ erproben will, kommt ohne vernetzte Produkte, digitale Kunden-, Maschinen- und Service-Daten und Grundfähigkeiten in Big Data Analytics nicht aus.

Zweitens brauchen ‘As-a-Service’-Industrieunternehmen die Fähigkeit, smarte Produkte und Services auf kundenfreundliche und zugleich wirtschaftliche Weise zu bündeln. Der volle Mehrwert von Mietmodellen – sprich, höchstmögliche Umsätze und Gewinne – entstehen nur dann, wenn Produkt- und Dienstgeschäft nahtlos ineinandergreifen.

Und schließlich Drittens: Die Umstellung der eigenen Geschäfte auf ein ‘Mietmodell’ erfordert selbstverständlich auch neue Abläufe in Vertrieb, Kundendienst und Finanzen. Die bisherige Produkt-Orientierung muss beendet und durch eine Kunden- bzw. Vertragsorientierung ersetzt werden. Das bedeutet: außer neuen Kennzahlen und Messverfahren müssen auch neue Abläufe her – von der Kundenansprache über Auftragsannahme und Bearbeitung bis hin zu Kundendienst, Leistungserfassung und, vor allem, Rechnungsstellung und Buchhaltung. Auch das erfordert ein gewisses Maß an digitaler Technik und entsprechendem Know-how.

Die Umstellung der eigenen Geschäfte auf ein ‘Mietmodell’ erfordert selbstverständlich auch neue Abläufe in Vertrieb, Kundendienst und Finanzen. Die bisherige Produkt-Orientierung muss beendet und durch eine Kunden- bzw. Vertragsorientierung ersetzt werden.
Die Umstellung der eigenen Geschäfte auf ein ‘Mietmodell’ erfordert selbstverständlich auch neue Abläufe in Vertrieb, Kundendienst und Finanzen. Die bisherige Produkt-Orientierung muss beendet und durch eine Kunden- bzw. Vertragsorientierung ersetzt werden. – Bild: Accenture

Klein starten – und lernen, lernen, lernen

Sind die beschriebenen Voraussetzungen grundsätzlich erfüllt, steht einer Erprobung des As-a-Services-Ansatzes per se nichts im Wege. Dabei entscheidend: Firmen sollten mit kleinen, gut beherrschbaren Pilotvorhaben starten, deren Erfolg möglichst genau nachhalten, und den Umstieg auf As-a-Service dann langsam und Zug-um-Zug erweitern.

Die Praxis hat bereits gezeigt, worauf es dabei ankommt. Wer das eigene ‘As-a-Service’-Geschäft zum Erfolg führen will, sollte zuerst und vor allem die Beherrschung von Nachfrage- und Kostenentwicklung beständig verbessern. Wie eine entsprechende Entwicklung aussehen kann?

Beispielsweise so: das Vorhaben startet mit nicht viel mehr als klaren Regeln zur Gewinn- und Verlustbetrachtung sowie zur Bestimmung der Wertbeiträge, die Produkte und digitale Dienste zu bestimmten ‘As-a-Service’-Paketen leisten. Im zweiten Schritt folgt dann der Einsatz so genannter ‘Parts Pricining Optimization’. Das sind analytische Verfahren, die das Vorausberechnen von Produkt- und Teilebedarfen ermöglichen und so dazu beitragen, Einkauf und Logistik zu optimieren.

Am Schluss steht dann die volle Verknüpfung sämtlicher Informationen – von Engineering bis Kundendienst – um die eigenen Planungsberechnungen zu verfeinern. Zudem werden Betriebsdaten verkaufter Maschinen ausgewertet, um die Vorhersagen weiter zu verbessern.

Recht- und Finanzfachleute einbinden

Ein zweiter wichtiger Ansatz zur Leistungs- und Ertragssteigerung: Die beständige Verfeinerung von Kostenbetrachtung und -Management. Zum Start genügen zwar eine klare Kostenstellen-Zuordnung, eine dem As-a-Service-Ansatz entsprechende Profit-Center-Struktur und ein auf die Vertragsbetreuung eingerichtetes Rechnungswesen. Doch mehr Leistung erhalten Firmen erst mit ‘digitaleren’ Ansätzen und Verfahren wie Analytics für präzisere Kosten-Berechnung und Vorhersage, oder hochgradig automatisierte Rechnungsstellungs- und Buchhaltungsabläufe.

Und schließlich bietet auch das Vertragsmanagement als solches meist noch viel Spielraum für Verbesserungen – gerade in produzierenden Unternehmen, die bisher noch keine oder nur wenige lang laufenden Verträge verkauft haben. So können Umstellungen wie etwa die Vertragspflege und -Verwaltung innerhalb zentraler Geschäftssoftware wie etwa CRM- oder gar dem ERP-Anwendungen die ‘Vertrags-Zentrierung’ sämtlicher Abläufe erheblich unterstützen. Und Analytics- sowie Machine-Learning-Werkzeuge für die Vertragsmodellierung und Erzeugung zusätzliche Effizienzgewinne heben.

Verantwortliche sollten also in jedem Fall die Fachleute aus Finanz- und Rechtsabteilung hinzuziehen beziehungsweise entsprechende Unterstützung verpflichten. Die Einführung von As-a-Service-Geschäftsmodellen ist eine umfangreiche Veränderung, die nur unter Einbezug von Geschäftsführung und sämtlichen Abteilungen gelingen kann – interne wie Marketing, Vertriebsinnendienst und eben Recht und Finanzen eingeschlossen.

Fazit

As-a-Service-Geschäftsmodelle bieten nicht nur Kunden, sondern auch Herstellern erhebliche Vorteile – meist handfest-betriebswirtschaftlicher Art. Doch wer diese Vorteile erschließen will, muss auch investieren: Ohne Grund-Fertigkeiten in Analytics, digitalen Services, digitalem Marketing und auch ‘digital Finance’ hat eine Umstellung auf den neuen Ansatz wenig Sinn. Bestehen die Voraussetzungen, kann der Umstieg aber überaus gewinnbringend sein - und zwar im Wortsinne.

Mehr zum Thema? Finden Sie hier:

Mehr von Gabriel Seiberth u.a. auf LinkedIn. Mehr von Accenture über die Grundlagen von As-a-Service-Geschäftsmodellen auf der ‘Everything-As-a-Service‘-Seite.

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