Eric Schaeffer, Senior Managing Director bei Accenture

Eric Schaeffer, Senior Managing Director bei Accenture, auf der Hannover Messe 2019. - Bild: Accenture

Die Digitalisierung von Hardware-Erzeugnissen macht’s möglich: Erzeugnisse wie Autos, Haushaltsgeräte oder auch Industriemaschinen werden schon sehr bald keine statischen Produkte mehr sein, die in Massen gefertigt und dann sich selbst überlassen werden.

Sondern sie werden sich viel mehr wie Software verhalten, sprich: hochgradig personalisiert sein, Erlebnisse vermitteln, und – vor allem – der ständigen Verbesserungen unterzogen. Der Schlüssel hierzu sind digitale Dienste, die ständig weiter entwickelt und den Präferenzen ihrer Nutzer entsprehend angepasst werden.

Die nächste Phase der Digitalisierung

Die entsprechenden Veränderungen zwingt Hersteller zum Umdenken: das bloße Verständnis davon, was überhaupt ein Produkt ist, steht in Frage – und damit auch die Art und Weise, wie Forschung und Entwicklung, Engineering, Fertigung und Produkt-„Betrieb“ zusammenspielen.

Damit rückt auch die Digitalisierung der Betriebe als solche in eine neue Phase. Lag der Schwepunkt entsprechender Bemühungen bisher vor allem auf der Einführung digitaler Lösungen in Front-, Middle- und Back-Office (also z.B. Einkauf, Finanzen, Marketing oder Personalwesen), so rückt jetzt die Digitalisierung der eigentlichen Wertschöpfung der Betriebe in den Vordergrund: Sensorik, IIoT, Cloud und Big Data eröffnen neue Wege in der Produkt- und Lösungsenwicklung.

Der entscheidende Vorteil: Hersteller können künftig nicht mehr nur effizienter werden – sondern die Digitalisierung auch zum Erschließen neuen Wachstums nutzen. Die Verbindung von digitalisierten Geschäfts- mit neuen, digitalen Arbeitsabläufen erlaubt schließlich das Entwickeln gänzlich neuer Geschäftsfelder. Und diese wiederum können gerade im Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus erheblich gewinnträchtiger sein als das bisherige Kerngeschäft. Vorausgesetzt natürlich, der Übergang in die neue Welt gelingt.

Wie schwierig – und zugleich Chancenreich – dieser Übergang sein kann, zeigt sich gerade in der Automobilindustrie: Das Aufkommen vernetzter Autos und Elektrofahrzeuge sowie neue Angebote wie Carsharing wirbeln die Branche schon jetzt kräftig durcheinander, schaffen aber auch neue Möglichkeiten: Untersuchungen zufolge könnte etwa der Markt für „Mobility as-a-Service“ schon 2030 über 122 Milliarden US-Dollar wert sein. Die Hersteller arbeiten daher schon jetzt an der Überholung ihrer Geschäftsmodelle (dabei stehen größere Umbrüche wie etwa selbstfahrende Autos erst noch bevor).

Fünf Treiber verändern das Produktgeschäft

Hersteller in anderen Branchen werden schon sehr bald Ähnliches erleben. Vergleichbare Umbrüche wie in der Autoindustrie zeichnen sich auch in der Luft- und Raumfahrttechnik ab, im Konsumgüter-Geschäft und im Maschinenbau. Die Treiber hinter den Veränderungen gleichen sich:

1. Software, Algorithmen und KI halten Einzug in Produkte: Bis zu 90 Prozent des Kundenwerts ergeben sich zukünftig aus der Software und den digitalen Bestandteilen eines Produkts und nicht mehr aus den rein mechanischen Eigenschaften – Beispiele: Smart Speakers wie die von Amazon oder Google, vernetzte medizintechnische Geräte oder Züge, die mittels Predictive-Capabilities und smarter Verkehrssteuerung pünktlicher Fahren.

2. Services, Services, Services: „Smart Products“ stehen nicht für sich, sondern bilden die Grundlage für neue, digital gestützte Dienstleistungen. Diese können leicht in operative Abläufe eingepasst werden und gewinnen damit sogar noch an Nutzwert. Im Maschinenbau schon heute üblich: Predictive Maintenance Services, Anlagen-Fernsteuerung oder Anlagen-Optimierung (z.B. mittels Overall Equipment Efectiveness-Diensten).

3. Verändertes Käufer-Verhalten: Wertverschiebung hin zur Software plus neue Dienstleistungen verändern schon jetzt Kunden-Erwartungen und Käufer-Verhalten. Für reine Hardware-Produkte ohne digitale Features dürften sich bald kaum noch Abnehmer finden; verkauft wird künftig, was vernetzt und „smart“ ist. Beispiel: Marktanteilsgewinn von Smart Phones und Smart Watches auf Kosten herkömmlicher Mobiltelefone bzw. Chronometer.

4. Siegeszug der Plattformen: Viele Smart Products werden künftig Teil von Service-Plattformen werden. Beispiel hierfür ist wieder die Autoindustrie: Hier werden Fahrzeuge zu Plattformen für In-Vehicle-Infotainment-Services und sogar für Mobilitätsdienste – geleistet nicht von einem einzelnen Hersteller, sondern von einem ganzen Plattform-Ökosystem.

5. Neue Abläufe, überall: Die vier erstgenannten Treiber bedingen, dass Hersteller Ihre Entwicklunsg-, Fertigungs-, Verkaufs- und Betreuungsabläufe grundlegend verändern. R&D, Product-Lifecycle-Management und After-Sales-Service verändern sich teils erheblich, um Software, Services und stete Verbesserung unterstützen zu können.

Wie können Unternehmen all diese Veränderungen bewältigen? Grundsätzlich sollten sie vor allem stärker wie Software-Unternehmen handeln: Agile, iterative Methoden für Produkt- und Service-Entwicklung sowie -Herstellung werden Pflicht, ebenso wie Closed Loops bzw. geschlossene Informations-Kreisläufe zwischen Entwicklung, Engineering, Marketing und Aftersales.

Industrieprodukte Grafik Accenture
Werttreiber industrieller Produkte sind in Zukunft in erster Linie digitale Technologien. - Bild: Accenture

Produkt-Hersteller werden zu „Betreuern“

Der Übergang zu Smart Products und digitalen Diensten bringt eine Veränderung in der Beziehung zwischen Hersteller und Produkt mit sich. Früher stellten Fertiger Hardware her, um diese dann – natürlich per Verkauf – an Händler oder gar Kunden loszuwerden; wenn sie den eigenen Produkten überhaupt nochmal begegneten, dann höchstens im Aftersales-Service.

Doch diese Vergangenheit ist schon jetzt zunehmend eben dies: Vergangenheit. Smarte Produkte spielen in zunehmendem Maße Betriebsdaten an ihre Hersteller zurück. Und deren Kunden erwarten gleichfalls zunehmend im Gegenzug einen Mehrwert zu erhalten: verbesserte Produkte, stärker personalisierte Services oder neue Erlebnisse.

Die Hersteller müssen sich also umstellen – und mehr und mehr Verfahren übernehmen, wie sie die bereits erwähnten Software-Firmen bereits vielfach einsetzen: Fortlaufende Daten-Auswertung, beständige Weiterentwicklung etwa von Embedded-Software und User Interfaces, Bereitstellen neuer Features mittels Over-the-Air-Updates und so fort. Kurz: Sie müssen sich von Produkt-Verkäufern zu Produkt-Betreuern wandeln, und ihre Kunden dauerhaft begleiten.

Dieser Wandel ist keine Kleinigkeit, im Gegenteil: er erfordert tiefgreifende Veränderungen bei Geschäftsmodell, Strategie, Kultur und Abläufen. Unternehmen sollten daher zwar mit der nötigen Zügigkeit vorgehen – der Wettbewerb schläft schließlich nicht – , dabei aber strategisch und mit Umsicht vorgehen.

Das Ziel sollte stets sein, künftig neue Wertversprechen geben (und einhalten) zu können, um auch in der Industrie 4.0 wettbewerbsfähig und wirtschaftlich zu bleiben. Wer Dienstleistungen verkauft und aus Daten Umsätze erzeugt, kann viel erreichen. Aber nur, wenn die Grundlagen stimmen.

Eric Schaeffer und David Sovie: „Reinventing the Product”

Das Buch "Reinventing the Product" - Bild: Accenture

In ihrem neuen Buch – Reinventing the Product: How to transform your business and create value in the digital age – beleuchten Eric Schaeffer und David Sovie, wie Hersteller ihre herkömmlichen Produkte digital neu erfinden – und so ihre ganze Organisation neu ausrichten. Der Titel bietet Industriemanagern jede Menge relevanter Einsichten und Erkenntnisse und zeigt überdies anhand von Beispielen und Experten-Interviews, wie Digitale Transfomration in Fertigungsbetrieben gelingt.

Das Buch ist ab sofort im Buchhandel erhältlich.

Wie sich richtig vorbereiten?

Wie also können Fertigungsunternehmen diese Grundlagen schaffen und ihre Chancen nutzen? Welche Maßnahmen müssen sie einleiten, ihre Produkte neu zu erfinden und ins Service-Geschäft einzusteigen?

Antwort: Die Firmen können – und sollten – eine Reihe von Schritten gehen, um sich vorzubereiten. Und viele davon haben sich bereits bei Unternehmen bewährt, die schon eine Produkt-geleitete digitale Transformation gestartet haben. Beispiel Haier: Der weltgrößte Hersteller von Haushaltsgeräten hat inzwischen beinah sein ganzes Sortiment vernetzt und verkauft inzwischen verschiedenste Services. Oder Faurecia: Der Automobilzulieferer hat sich zur Aufgabe gemacht, den Innenraum von Autos mit digitaler Technik zu revolutionieren.

Wie haben diese Vorreiter all das errreicht? Grob gesagt, indem sie zuerst eine klare Vision und Produktstrategie entwickelt haben. Wer den Beispielen nacheifern will, sollte zunächst klären, welche Art Wert die Firma in Zukunft schaffen möchte. Steht dies fest, können sich die Führungskräfte in der Firma auf die Digitalisierung ihrer bestehenden Kerngeschäftsaktivitäten konzentrieren. Auf diese Wise können sie die Effizienz bestehender Abläufe so erhöhen, das Mittel für die weiteren Digitalisierungs-Schritte frei werden.

Während des Wandels muss das Management sicherstellen, dass die Schlüsselkomponenten Ökosystem und Partnerschaften mitwachsen und dafür sorgen, dass Partner- und Kundenerfahrung zur eigenen Organisation passt. Sobald diese Schritte unternommen wurden, können die Verantwortlichen damit beginnen, alte Geschäftsbereiche schrittweise durch neue zu ersetzen.

Best Practices erleichtern den Einstieg

Alle diese konzeptionellen Schritte unterscheiden sich von Firma zu Firma. Jede muss ihren eigenen Weg finden und ihre eigene Reihenfolge bestimmen. Es gibt jedoch einige Best-Practices, die nahezu jedes Unternehmen nutzen kann:

Wichtig ist zunächst, dass Schlüsselfertigkeiten rund um die Entwicklung von Smart Products aufzubauen. Dazu zählen z.B. die Beherrschung von Datenmanagement, einschließlich Digital Twins (digitaler Abbildungen physischer Produkte) und Digital Threads (digitaler Repräsentationen der Produktlebenszyklen). Weitere Grundlagen sind die Fähigkeit zum Einsatz von agilen, iterativen technischen Praktiken oder zum Managen von Ökosystemen und Partnerschaften.

Des Weiteren ist natürlich kritisch, die neuen Fähigkeiten auf richtige Art und Weise in die vorhandene Organisation einzubinden. Führende Firmen verzeichnen hierbei bereits Erfolge damit, digitale Servicefabriken einzurichten – eine Art Innovations-Abteilungen, die wesentliche Digital-Fähigkeiten beherbergt und andere Geschäftsbereiche mit Innovationen versorgt.

Die Neuerfindung des Produkts

Natürlich ist die Neuerfindung des Produkts auch mit diesen Vorlagen keinesfall einfach, im Gegenteil: Sunil Gupta, Professor der Harvard Business School, vergleicht es mit dem Austausch des Triebwerks eines Flugzeugs während des Fluges. Doch die Herausforderung anzunehmen, dürfte sich rechnen.

Untersuchungen zufolge schafft die vollständige Digitalisierung Mehrwerte im Wert von über 100 Billionen US-Dollar; allein zwei Drittel davon kämen demnach aus Vorhaben, die sich um „neue Kundenerfahrungen“ drehen – sprich: um neue Produkte und Dienstleistungen. Warum also nicht schnellstmöglich mit der eigenen Neuerfindung starten – und sich einen Stück vom Kuchen sichern?

Mehr zum Thema

Mehr über Eric Schaeffers und David Sovies Buch „Reinventing the Product“ auf dieser Website; einen Mitschnitt der Accenture-Panel-Diskussion zum Buch und Thema gibt’s auf Youtube.

Eric Schaeffer und David Sovie selbst erreichen Sie am einfachsten per LinkedIn.