Asiatische Frau schreibt auf Whiteboard

F&E-Chefs sollen sowohl das Produktportfolio als auch die Arbeitsweise ihrer Abteilung umbauen. - Bild: Accenture

| von Stefan Lippautz, Andy Kohok, Phil Kyte, Adi Alon und Ritu Chandra

Entwicklungsabteilungen stehen schon länger unter Effizienzdruck. Die Corona-Krise hat Entwicklungsleitern das Arbeitsleben vielerorts noch schwerer gemacht, als es ohnehin schon war: Veränderte Kundenanforderungen, beeinträchtigte Lieferketten, Budgetkürzungen – der Kostendruck stieg für so manche Abteilung auf ein Rekordhoch; in einigen Branchen planen Firmen, ihre Budgets für Forschung und Entwicklung (F&E) um 20 bis 30 Prozent zu kürzen.

Doch damit nicht genug: Seit sich die Volkswirtschaften der Welt zunehmend auf die Wiederaufnahme ihrer Handelstätigkeiten vorbereiten, wächst auch der Ergebnisdruck: Die Abteilungen sollen nicht nur sparen, sondern auch neue, für die Nach-Corona-Zeit passende Produkte entwickeln. Sprich: ihre weitere Arbeit noch viel enger als bisher an Kundenwünschen und Markterfordernissen ausrichten – und das alles bitte sehr, sehr schnell.

Die Zeichen stehen also nicht mehr nur auf "do more with less" – erreicht mehr mit weniger –, sondern auf "erreicht viel mehr mit viel weniger". Wie sollen F&E-Chefs und Entwicklungsleiter dem gerecht werden?

Drei neue Ziele: Das S3-Paradigma

Kurz gesagt hilft nur der Umbau des gesamten F&E-Bereiches – und zwar derart, dass drei Grundfähigkeiten gezielt verbessert werden, die wir S3-Fähigkeiten nennen:

  • Stretch meint eine erhöhte Gesamt-Flexibilität: die Bereiche müssen Arbeitsweisen und Prioritäten schneller an Veränderungen bei Nachfrage, Kapazitäten und so weiter anpassen können.
  • Speed meint eine höhere Geschwindigkeit bei der Bearbeitung einzelner Vorhaben: Entwicklungsabteilungen müssen die Time-to-Market neuer Vorhaben erheblich verkürzen.
  • Scale meint das effektivere, effizientere Hochfahren der Produktion fertig entwickelter Produkte (ebenfalls zwecks Verkürzung der Time-to-Market).
Accenture: Stretch-Speed-Scale-Grafik
Bild: Accenture

Die Verbesserung dieser Fähigkeiten setzt grundlegende Veränderungen voraus: F&E-Verantwortliche müssen die Strategie ihres Fachbereichs ebenso überarbeiten wie dessen Arbeitsweise. Und: auch die Infrastruktur, sprich das technische Rüstzeug des Bereichs, bedarf einer Überholung.

Fünf Schritte zur S3-Organisation:

Beim Umsetzen dieser Umbauten gehen Verantwortliche am besten in fünf Schritten vor:

  1. Produktportfolios straffen – eine Fokussierung auf zukunftsfähige Bereiche erleichtert den Übergang zu S3 (und alle weiteren Schritte) erheblich.
  2. Experimentierfreude erlernen – schnelleres Erzeugen, Prüfen und Validieren von Entwicklungshypothesen sind ein weiterer Schlüssel.
  3. Durchgängig digitalisieren und Datenkontinuität erreichen – das Digitalisieren und Automatisieren papiergebundener und händischer Abläufe spart Zeit und Geld. Das Zusammenführen aller F&E-relevanten Datenströme der Firma verbessert Kreativität und Effektivität.
  4. Ökosysteme aufbauen und partnerschaftlich arbeiten – wer eigene Fähigkeiten und Mittel teilt und die Anderer gezielt nutzt, gewinnt!
  5. Reaktionsschnelligkeit erhöhen – Diversity-Management, gezielte Personalentwicklung und flexible HR-Strategien verbessern die Flexibilität.
Accenture: Fünf-Schritte-Grafik
Firmen müssen in verbesserte Produkte und effizientere Entwicklungsabläufe investieren. Ein Fünf-Schritte-Verfahren kann dabei helfen. - Bild: Accenture

1. Schritt: Portfolios straffen

Viele Firmen stehen seit Jahren unter Druck, neue Angebote wie etwa intelligente Produkte, digitale Plattformen oder "as-a-Service"-Leistungen zu entwickeln oder zumindest den Vertrieb herkömmlicher Angebote zu digitalisieren. Covid-19 hat diesen Druck erheblich erhöht.

Einige Betriebe haben zügig reagiert und ihre bestehenden Produkte und Leistungen entsprechend angepasst. Einige gingen sogar noch weiter und erweiterten ihre Portfolios mit gänzlich neuen Produkten wie Desinfektionsmitteln, Beatmungsgeräte-Komponenten oder medizinischer Schutzausrüstung. Diese Beispiele geben die Richtung vor, der jetzt auch andere Betriebe und Entwicklungs-Abteilungen folgen müssen: Die Prüfung und – sofern möglich – Straffung der eigenen Portfolios vereinfacht das Erreichen der S3-Ziele erheblich.

Mögliche Teil-Schritte umfassen:

  • Anforderungsprofile überarbeiten – veränderte Kundenbedürfnisse sollten erfasst sowie in neu zu erschließenden Märkten erforscht werden.
  • Produktkomplexität verringern – gemeint sind hier vor allem bereits vorhandene Produkte. Entsprechende Vereinfachungen sparen Kosten, beschleunigen Entwicklungsvorhaben und helfen überdies gegebenenfalls dabei, Lieferketten zu vereinfachen.
  • Neue Produkte und Verpackungen optimiert entwickeln – und von vorneherein Spezifikation oder Verpackungsdesign auf veränderte Anforderungen anpassen, um Produktqualität und Vertriebseffizienzen sicherzustellen (unter anderem Ausrichtung auf Online-Verkäufe und Last-Mile-Lieferungen verstärken).

2. Schritt: Mehr experimentieren

Stichwort Kundenwünsche und Anforderungsprofile: Beide ändern sich heutzutage schnell und ohne Vorwarnung. Durchgeplante, langwierige Entwicklungszyklen sind deshalb nicht mehr tragbar. Sie müssen durch schnelle, iterative "Sprints" ersetzt werden.

Um letztere zu ermöglichen, brauchen Entwicklungsabteilungen vor allem zweierlei: Eine experimentierfreudige Kultur und Arbeitsweise sowie die entsprechenden Verfahren für das schnelle, einfache und günstige Testen vielversprechender Ideen.

Ein – recht bekanntes – Beispiel aus der Praxis: Der Sportartikelhersteller Nike entwickelt derzeit neue digitale Werkzeuge zur Bestimmung der Nachfrage. Diese ermitteln anhand von Verbrauchs- und Bestandsdaten von Einzelhändlern sowie aus Nike-eigenen Vertriebsdaten Handlungsempfehlungen für Produktentwicklung, Vertrieb und andere Geschäftsbereiche.

Wer derartigen Beispielen folgen will, kann zum Beispiel:

  • Kulturelle, organisationale und ablaufbezogene Voraussetzungen schaffen und beispielsweise agile Entwicklungsmethoden erproben.
  • In digitale Hilfen investieren: etwa in Digital Modelling sowie Machine-Learning-Werkzeuge, die vorhandene Daten in Szenarien umrechnen und Entwicklern so das virtuelle Experimentieren zum Beispiel mit neuen Produkteigenschaften ermöglichen.
  • Iterativ arbeiten: beim Entwickeln vor allem auf das Gesamt-Kundenerlebnis zielen und dann möglichst einfache Lösungen für dessen Verbesserung entwickeln; hierbei fortlaufend Kundenfeedback abholen.

3. Schritt: Durchgängig digitalisieren

Experten erwarten, dass die Covid-19-Krise die Digitalisierung von Firmen schlussendlich beschleunigen wird – und zwar erheblich. Die entsprechende Beschleunigung wird selbstverständlich auch die F&E-Abteilungen treffen. Selbst Fachbereiche, die bisher noch ohne allzu viel digitale Unterstützung auskamen, dürften also schon bald vermehrt investieren. Ein Schwerpunkt dabei dürfte vor allem auf der Digitalisierung und Integration F&E-relevanter Daten liegen. Die Abteilungen werden zunehmend digitale Engineering-Datenmodelle erstellen sowie entsprechende Daten-Standards einführen – und zwar für den gesamten Produktlebenszyklus.

Was eine derartige Umstellung bringen kann, lässt sich beispielsweise beim Flugzeugbauer Airbus beobachten. Das Unternehmen arbeitet an der Einführung eines "Digital Design Manufacturing and Service"-Programms. Dessen Ziel: Flugzeuge sollen künftig 30 Prozent schneller hergestellt werden – bei 30 Prozent weniger Kosten. Fast alle PLM-Lieferanten des Herstellers ziehen bereits mit und investieren ebenfalls in End-to-End-Digitalisierung und das Ermöglichen von Datenkontinuität.

Um ähnliche Programme voranzutreiben, können Firmen:

  • Klein einsteigen und Mitarbeitern, Lieferanten und Dienstleistern zunächst die Zusammenarbeit im Home-Office ermöglichen.
  • Die digitale Kompetenz ihrer Kunden nutzen und, wo möglich, neue Produkte oder Dienstleistungen digital testen und validieren.
  • Lösungen für Digital Twins und Digital Threads – die Data-Management-Verfahren vereinfachen sowohl physische als auch digitale Engineering-Abläufe und erlauben deren Integration.
  • Integrierte Datenmodelle und Analysetools entwickeln. Ein Beispiel: Wer Engineering-Daten mit Ergebnissen aus der Markt- und Meinungsforschung verknüpft, kann in der Regel schnell interessante Einblicke für die Produkt- und Featureentwicklung gewinnen.

4. Schritt: In Ökosystemen arbeiten

Auch im F&E-Bereich gilt zunehmend: "Keiner kann alles allein". Vor allem dann nicht, wenn digitale Technik, Produkte und Geschäftsmodelle im Spiel sind. Immer mehr Unternehmen erkennen deshalb die Vorteile der Zusammenarbeit in Partnerschaften und Ökosystemen. Denn wer Wissen und Mittel teilt, kann gemeinsame Ziele schneller erreichen.

Manche Unternehmen gehen dabei sogar so weit, mit erklärten Wettbewerbern zusammenzuarbeiten – zumindest für eine gewisse Zeit. In der Pharma-Industrie wird das immer üblicher, wie etwa "Pre-Competitive-Cooperations", die Grundlagenforschung gemeinsam beschleunigen und Kosten zu teilen und damit zu sparen. Das US-Unternehmen "BioCentury" bietet inzwischen sogar ein ganzes Forum für derartige Zusammenarbeit; beteiligte Partner nutzen dies, um Covid-19-Therapien und Impfstoffe zunächst gemeinsam zu testen, um anschließend eigene Produkte zu entwickeln und diese im Wettbewerb miteinander auf den Markt zu bringen.

Doch auch Firmen, die noch nicht gar so weit gehen möchten, können von Partnerschaften profitieren. Am besten gelingt dies mit einer klaren Ökosystem-Strategie, die schrittweise entwickelt und umgesetzt wird.

Mögliche Schritte bei deren Aufbau können sein:

  • Public-Private Partnerships priorisieren: Die Zusammenarbeit mit öffentlichen Einrichtungen kann gerade in Zeiten von Covid-19 hohen Nutzwert bieten und die Entwicklung für die Öffentlichkeit kritischer Produkte beschleunigen.
  • Partnerschaften rund um Lieferketten: nutzen sie die Supply-Chains von Partnern, um Produkte schneller in den Markt zu bringen, ohne ihre eigenen Lieferketten über Gebühr zu belasten.
  • Partner-Wissen: beziehen sie das Marktwissen und Know-how von Forschern, Start-Ups oder Lieferanten in Entwicklungsvorhaben ein, um gezielt Lösungen für neue Märkte zu entwickeln.

5. Schritt: Reaktionsvermögen stärken

Solange die Nachfrage in den meisten Branchen von Unsicherheit bestimmt bleibt, werden Firmen flexibel bleiben müssen. Und gerade im F&E-Bereich sind der Schlüssel hierfür: die Mitarbeiter. Jede F&E-Abteilung kann nur so flexibel sein wie Experten, die in ihr Arbeiten.

Das bedeutet für die Abteilungsleiter: Sie müssen noch vielseitigere Belegschaften aufbauen und flexibel organisieren. Denn nur so können sie zum Beispiel zügig kleinere Expertenteams zusammenstellen, um Produktportfolios innerhalb kürzester Zeit zu fokussieren oder um den F&E-Bereich neu zu strukturieren.

Hierbei spielen Rollenbeschreibungen und die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter natürlich eine Schlüsselrolle – aber eben nicht nur. Führungskräfte sollten auch die Abteilungsorganisation stärken: mit Arbeitshilfen für die Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, zum Beispiel, oder für intelligente Investitions- und Planungsentscheidungen – die dann beispielsweise Mittel nach harten Kriterien und teilautomatisch in vielversprechende Bereiche verschieben.

Wie eine derart gestützte Reaktionsfähigkeit in der Praxis aussehen kann, zeigt sich derzeit beim Elektronik- und Netzwerkspezialisten Huawei: Das Unternehmen erhöht seine F&E-Investitionen derzeit auf rund 20 Mrd. US-Dollar. Ein Großteil der Mittel soll dabei in Entwicklungen im Bereich Netzwerkinfrastruktur fließen. Covid-19 hat die entsprechende Nachfrage stark wachsen lassen. Das Invest ist eine deutliche Reaktion auf die Krisengetriebene Marktveränderung. Die jetzt bereitgestellte Summe liegt um 41 Prozent über dem ursprünglich geplanten Betrag.

Um ähnlich schnell und flexibel zu reagieren, können andere Firmen zum Beispiel:

  • Den Fähigkeiten-Mix im F&E-Bereich erweitern: Mitarbeiter mit diversen fachlichen und persönlichen Hintergründen können erhebliche Wertbeiträge leisten und die Schlüsselfähigkeiten wie Kreativität und Inklusivität einer Abteilung erhöhen.
  • Führende Firmen stellen deshalb außer Ingenieuren auch Mitarbeiter mit kunden-zentrierten Ausbildungen ein wie etwa Ethnographen, Designer, Philosophen oder Soziologen.
  • Mitarbeiter in modernen Arbeitsmethoden schulen: agiles, bereichsübergreifendes Arbeiten in kleinen Teams will gelernt sein.
  • Dasselbe gilt für jüngere Verfahren wie etwa Rapid Prototyping. Firmen sollten gezielt investieren, um Mitarbeitern das erforderliche Wissen strukturiert zu vermitteln.
  • Projektmanagement neu denken: die Führung von Entwicklungsvorhaben sollte heute keine reine Steuerung mehr sein, sondern echte Führung. Ziel ist das Herbeiführen einer zielführenden Zusammenarbeit eng integrierter Teams (zum Beispiel aus Engineering, Design und Software-Entwicklung). Verfahren wie beispielsweise Scrum helfen beim Erreichen dieses Ziels.

Richtig priorisieren: Wie wichtig ist welcher Schritt?

Grundsätzlich sind die hier vorgestellten fünf Schritte für jedes Unternehmen wichtig, dessen F&E-Bereich zukunftsfähig gemacht werden soll. Je nach Industrie ergeben sich jedoch unterschiedliche Prioritäten für die Umsetzung. Während Konsumgüter-Hersteller meist vor allem von einer Fokussierung ihres Produktportfolios profitieren können, rechnet sich etwa im Automobil- oder Maschinenbau vor allem die Forcierung von Digitalisierung und Data-Continuity.

F&E fit machen für die Zeit nach Corona

Wir meinen: Covid-19 wird Forschung und Entwicklung für immer verändern. Schon weil die Veränderung hin zu mehr Flexibilität, Schnelligkeit und Effizienz, die sie derzeit erzwingt, erhebliche Vorteile mit sich bringt. Gewinnen werden dabei aber nur diejenigen Unternehmen, die ihre F&E-Arbeit entsprechend neu strukturieren. Und dies mit Umsicht, auf ganzheitliche Weise und mit der notwendigen Geschwindigkeit.

Die hier vorgestellten fünf Schritte bieten eine gute erste Orientierung über die erforderlichen Maßnahmen. Wirklichen Erfolg bringen kann selbstverständlich aber nur eine entsprechende Planung und entschlossene Umsetzung.

Über die Autoren

Stefan Lippautz ist Senior Functional Strategy Executive bei Accenture Strategy. Er leitet den Geschäftsbereich "Intelligent Products und Platforms" und berät Kunden zu Digitalisierung und Datenkontinuität. Mehr von Stefan auf LinkedIn.

Andy Kohok ist Senior Functional Strategy Manager bei Accenture Strategy und dort spezialisiert auf den Bereich Supply Chain & Operations. Er leitet die Intelligent Products und Platforms Strategy Practice und berät Kunden zu den Themen Produktkosten, Komplexität und Portfoliomanagement. Sie erreichen Andy am einfachsten per LinkedIn.

Phil Kyte ist Strategy Principal Director bei Accenture. Phil berät Kunden dazu, wie neue innovative Verbraucherprodukte und -dienstleistungen schnell und effizient entwickelt werden können. Kontaktieren Sie ihn gern über LinkedIn.

Adi Alon ist Industry & Business Service Innovation Lead bei Accenture Strategy. Adi arbeitet mit Kunden an der Definition ihrer Innovations- und Ecosystemstrategie, um verbundene Prozesse zu verbessern und Innovationszyklen zu beschleunigen. Schreiben Sie ihm gern bei LinkedIn.

Ritu Chandra ist Offering Development Principal bei Accenture Strategy, Geschäftsbereich Industry X.0. Dort verantwortet sie den Ausbau des Bereichs Smart Connected Product Design and Development von Accenture. Mehr von Ritu auf LinkedIn.

 

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