Accenture executives Working Technology

Technik allein bringt keinen Erfolg. Auch organisatorischer Wandel ist nötig – und der braucht fähige Führungskräfte. - Bild: Accenture

| von Nigel Stacey, Industry X.0 Global Lead, Accenture

Es ist meine Lieblings-Frage für Führungskräfte, die Digitalvorhaben steuern: "Glückwunsch zur Veränderung! Und wie wird daraus jetzt Wachstum?" Und ich stelle sie fast immer. Unabhängig davon, welche sonstigen Ziele ein bestimmtes Projekt verfolgt.

Der Hintergrund: Wenn es um Digitalisierung geht, stecken die meisten Unternehmen nach wie vor in einer "Versuchsphase". Und die zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass getätigte Investitionen noch keine große Wertschöpfung bewirken. Stattdessen stehen Versuch, Irrtum und Lernen im Vordergrund ... und bisweilen auch der Wunsch, die eigene Organisation "innovativer" und "digitaler" zu machen.

All das ist verständlich – und überdies nicht falsch. Doch das dabei häufig entstehende Technik- und Use-Case-getriebene Vorgehen birgt eben auch Risiken: Allzu schnell werden Experimente zum Selbstzweck oder gar zu "Vorzeige-Vorhaben". Meist ohne dass der Langzeit-Mehrwert fürs Unternehmen je wirklich zufriedenstellend geklärt wäre – und durch gezieltes Change-Management gestützt.

Eben deshalb stelle ich meine Frage so gern: Um die verantwortlichen Führungskräfte darauf zurückzuführen, was wirklich zählt: die erworbene Technik in der Organisation zu verankern. Und zwar so, dass echter Mehrwert entsteht.

Digital Leadership im Fokus

Um selbigen zu erzielen, müssen Manager die neuen Technologien in die bestehenden Abläufe und Plattformen des Unternehmens integrieren. Dazu gehört selbstverständlich auch, die Mitarbeiter "mitzunehmen", sprich: sie als Unterstützer des Wandels zu gewinnen. Doch damit nicht genug:

In den meisten Fällen sollten Führungskräfte die eigenen Change-Management-Bemühungen auch gleich über das eigentliche Unternehmen hinaus ausweiten – und Zulieferer, Partner und weitere Prozess-Beteiligte einbeziehen. Das ist vor allem dann erforderlich, wenn das eigene Unternehmen Produkte herstellt, die mittels Software und Netzwerktechnik mit Drittprodukten verbunden sind (eine Beschreibung, die auf immer mehr Industrieprodukte zutrifft).

Letzteres liegt vor allem in dem Ausmaß begründet, in dem die Digitalisierung Grenzen verwischt und komplexer wird. Früher wurden Entscheidungen einfach innerhalb einer Firma oder einer Abteilung getroffen und umgesetzt. Heute müssen sich Führungskräfte meist mit sämtlichen Beteiligten innerhalb einer Lieferkette abstimmen. Dies ist meist ein mühevoller und zeitraubender Ablauf. Anders ausgedrückt: Was früher reine Beschlusssache war, erfordert heute meist geschicktes Verhandeln.

Führungskräfte müssen also intern wie extern klären: Verfolgen alle Beteiligten das gleiche Ziel? Verstehen alle, was zu tun ist – und wie? Sowie natürlich: Sind alle (nach wie vor) hinreichend motiviert?

Die entsprechende Führungsarbeit – hier „Digital Leadership“ genannt – erfordert die Priorisierung von vier Bereichen:

Accenture Grafik Leadership and Tech
Worauf es ankommt? Fokus sind die Ziele der Veränderung. Darauf muss die Kultur des Unternehmens ausgerichtet werden. - Bild: Accenture / Blomqvist

Wie Führungskräfte diese Bearbeitung am besten leisten, verrät eine Accenture-Studie zur bestmöglichen Umsetzung digitaler Transformationsvorhaben.

Digitale Champions und ihre Wege zum Erfolg

Bie dieser Studie hat Accenture 1.300 Unternehmer befragt. Heraus kam, dass nur 22 Prozent der Firmen in der Lage sind, im Zuge ihrer Digitalisierungsbemühungen die zuvor erwartete Rendite zu erwirtschaften. Bei den meisten Unternehmen wurden die Schwierigkeiten primär auf Probleme in der Führung und bei der Umsetzung zurückgeführt.


Hier geht es zu den Studienergebnissen

Digitalen Wandel richtig managen

Wie die Studie ergab, zeichnet sich eine kleine Gruppe besonders erfolgreicher Unternehmen – "Champions" genannt – dadurch aus, dass sie

1. Ziele definieren, die sie erreichen möchten

Wenn ein Ziel nicht eindeutig definiert ist, wird die Umsetzung schwer. Oft versuchen Unternehmen Pilotprojekte umzusetzen, obwohl deren übergeordnete Zielsetzung unklar erscheint. Echter Mehrwert ist so kaum zu erreichen. Deshalb: Achten sie auf klar nachvollziehbare Zielstellungen die verdeutlichen: Digitalisierung ist ein Mittel zum Zweck – nicht mehr und nicht weniger. Involvieren sie Abteilungsleiter frühzeitig und erklären sie den Zweck ausführlich: "Wir wollen 20 Prozent Nachhaltiger werden", "wir wollen unsere Produktion auf ‚build-to-order‘ umstellen" "wir wollen künftig auch Dienstleistungen bieten können", etc. Sofern sie die nötige Klarheit nicht selbst haben: Fragen sie bei der Geschäftsleitung nach!

2. Gleichgewicht zwischen technischen und organisatorischen Veränderungen schaffen

Ist das Ziel geklärt, sollten sie externe Erwartungen – lies: die von Partnern und Kunden – und interne überprüfen: Stellen sie fest, welche Versprechen das Digitalisierungsvorhaben einlösen muss, und zwar bei wem und bis wann. Dann überprüfen sie die entsprechenden Planvorgaben auf Machbarkeit. Jede technische Neuerung verlangt nach organisatorischem Wandel... Ihnen kommt die Aufgabe zu sicherzustellen, dass dies während jeder Projektphase berücksichtigt bleibt. Also: planen sie genügend Zeit ein für Tests, Schulungen, Change Gespräche und, klar: Rückschläge. Ihr Ziel sollte sein, das richtige Gleichgewicht zwischen der Einführung neuer Technologien und der Schaffung neuer Arbeitsweisen zu finden.

3. Auf Innovationsfabriken innerhalb ihrer Organisation setzen

Der schnellste Weg zum Mehrwert neuer Technologien führt über den Einsatz im Herzen der eigenen Organisation. Die ist natürlich nicht immer einfach – rechnet sich aber. Daher vermeiden sie die Umsetzung von Vorhaben in ausgekoppelten Einheiten wie Spin-offs, "Corporate Stat-ups" oder Joint-Ventures, wenn der Wandel zentraler Abläufe im Vordergrund steht. Bauen sie stattdessen eine interne Serviceabteilung auf, die neue Technologie und Verfahren erprobt und andere Teile ihrer Organisation mitversorgt.

Ein Kundenbeispiel: Faurecia

Faurencia ist ein auf Innenausstattung spezialisierter Automobil-Zulieferer – noch, zumindest. Denn das Unternehmen erfindet sich gerade neu. Denn die Entwicklungen hin zum autonomen Fahren verändert die Gestaltung von Autos zunehmend. Aus diesem Grund erweitert Faurecia sein Leistungsspektrum und fokussiert sich inzwischen auf die Entwicklung und Vermarktung bedarfsgerechter "In-Vehicle-Experiences". Diese machen das Interieur von Autos etwa zu einem zweiten Zuhause – oder zu einem zweiten Büro.
Um den Wandel voranzutreiben, hat das Unternehmen eine hauseigene "Smart Factory" gegründet. Diese Digitalisierungs-Abteilung arbeitet in enger Zusammenarbeit mit anderen Bereichen neue, digitale Innovationen für Kunden sowie neue Arbeitsabläufen und Verfahren für Faurecia selbst. Bisher mit großem Erfolg: Neue Arbeitsweisen aus der "Factory" haben Faurecia schon über 100 Mio. Euro eingespart. Die freiwerdenden Mittel hat das Unternehmen umgehend in weitere Innovationen wie etwa Systemlösungen für das "Cockpit of the Future" investiert.


Lesen sie hier, wie Accenture Faurencia unterstützt hat

4. Neue Verfahren gezielt da einsetzen, wo sie am meisten Wirkung erzielen

Auch wenn Technologien allein noch keinen Digitalisierungserfolg bringen: einen Unterschied machen sie in der Regel durchaus. Nur ist der nicht immer überall gleich groß. Deshalb sollten Führungskräfte versuchen, genau zu verstehen, welcher Geschäftsbereich besonders von einem Vorhaben profitiert. Die erwähnte Accenture-Studie enthält zahlreiche Beispiele für Unternehmen, die sich durch den gezielten Einsatz bestimmter Technologien vorteile verschafft haben – etwa in dem sie "Analytics" zunächst im Einkauf einsetzen, und später erst im Engineering.

5. Auch Geduld ist wichtig

Und dann gibt es da noch einen fünften Punkt, um den ich die obige Liste ergänzen möchte, und zwar aus eigener Erfahrung. Führungskräfte sollten sich stets daran erinnern, dass Digitalisierungsvorhaben Investitionen sind und keine Kosten – und sollten dementsprechend gemanaged werden. Was bedeuten soll: Stellen sie Vorhaben und Beteiligten genügend Mittel und Zeit zum üben und lernen zur Verfügung. Nehmen sie frühe Misserfolge nicht allzu ernst. Und feiern sie frühe Erfolge nicht zu früh (spätere Rückschläge sind meist die Regel, nicht die Ausnahme!). Kurz gesagt: Üben sie sich in Geduld. Auch dies ist ein – häufig ebenfalls schwieriger – wichtiger Schritt hin zu besserem Digital Leadership.

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