Chef, Zeigefinger

Sind strenge Chefs in Zeiten der Digitalisierung out? - Bild: Pixabay

„Durch die Digitalisierung und Industrie 4.0 sind die Rahmenbedingungen insgesamt viel komplexer geworden. Dass eine nur auf Weisungsbefugnis basierte Steuerung hier an Grenzen stößt, haben uns in einer Studie viele Führungskräfte geschildert“, berichtet Dr. Katrin Glatzel vom Beratungshaus osb.

Eine hierarchiegetriebene Führung, die sich auf Entscheidungskaskaden bottom-up oder top-down verlässt, sei viel zu langsam. „Es gibt eine deutliche Bewegung hin zu mehr Kollaboration, in der selbstorganisierte Teams auf Augenhöhe arbeiten. Das ist wahnsinnig anspruchsvoll für Führungskräfte: Sie müssen Kollaboration und Eigenverantwortung befördern und zulassen, zugleich aber ganz klar den Punkt erkennen, an dem Führung nötig ist“, sagt Glatzel.

Doch wie können Manager erkennen, wann Diskussionen unproduktiv werden und ins Endlose führen? „Wenn wir anfangen, keinen Mehrwert zu generieren, sondern uns im Kreis zu drehen, dann muss ich mir als Führungskraft etwas einfallen lassen und auch mal sagen: Jetzt entscheide ich“, so die Beraterin. Vor allem aber, wenn Diskurse nicht nur von Angesicht zu Angesicht, sondern virtuell per Video- oder Collaboration-Software stattfinden, sei es nicht leicht, diesen Moment aus der Situation heraus zu erspüren.

Die Kraft, zu begeistern

Für Johann Kraus, Werkleiter Teisnach beim Messtechnikherstellers Rohde & Schwarz, steht Mitarbeitermotivation und Mitarbeiter zu begeistern im Zeitalter der Digitalisierung ganz oben auf der Agenda für Führungskräfte. Dabei geht es ihm  nicht nur um Personalentwicklung, sondern um nicht weniger als einen Kulturwechsel. Wer sein Unternehmen nicht nur oberflächlich fit machen will für die Digitalisierung, der braucht eine Kultur der Veränderungsbereitschaft. Das ist keine Selbstverständlichkeit und nicht leicht zu erreichen. „Wenn Sie heute einen Veränderungsprozess starten, dann können sie in fünf Jahren die ersten Früchte ernten. Man ändert eine Kultur nicht in Monaten oder Jahren, sondern in Dekaden“, so Johann Kraus. Rohde & Schwarz leistet sich sogar eigens einen Firmenphilosophen, der bei der Transition unterstützen soll.

Das Spektrum der Mitarbeiterführung liegt zwischen Resonanz und Manipulation: „Versuche ich, zu begeistern oder versuche ich, zu manipulieren: Das muss jeder selbst entscheiden“, konstatiert Kraus und zitiert in Sachen Mitarbeitermotivation den Dichter Antoine de Saint-Exupery: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Heute sei es in puncto Personalentwicklung wichtig für eine Führungskraft, auch Visionär zu sein, selbst Veränderung und Agilität zu leben und dafür ein Vorbild zu geben. Motivation bedeutet immer auch Einbeziehung. „Man muss den Mitarbeiter am Shopfloor motivieren, indem man ihn in Entscheidungen einbindet und in Workshops mitnimmt“, ist sich Kraus sicher. Zugleich werde die Fähigkeit, Entscheidungen rasch und unbürokratisch treffen zu können, in agilen Unternehmen umso entscheidender. Hier haben Familienunternehmen ohne Börsennotierung natürlich einen besonderen Vorteil in ihren kurzen Entscheidungswegen.

Johann Kraus, Rohde und Schwarz
Johann Kraus ist Leiter des Werkes von Rohde und Schwarz in Teisnach. - Bild: Faces by Frank

Das Vertrauen in die Führungskräfte entsteht nicht mehr durch Macht, sondern durch andere Zuschreibungen, glaubt Katrin Glatzel. „Vertrauen haben Mitarbeiter in die Führungskraft, die gut vernetzt und gut informiert ist, die sich, traut, trotz komplexer Lage eine Entscheidung zu treffen, die zu ihrem Wort steht und sich nicht leicht einschüchtern lässt“, fasst die Beraterin zusammen.

Verändert hat sich vor allem die Frage nach der Sinnhaftigkeit. „Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen, nehmen nur das an, was aus ihrer individuellen Perspektive Sinn ergibt“, stellt Glatzel fest. Aufgabe der Führungskräfte sei deshalb, klar zu sagen, welchen Beitrag ein Mitarbeiter leisten kann, um ein Ziel zu erreichen.

Das Management muss aufpassen, dass es nicht obsolet wird

Hin und wieder wird heute darüber diskutiert, ob mit der Digitalisierung nicht auch das mittlere Management überflüssig wird. Beraterin Glatzel sieht das anders: „Man braucht das mittlere Management weiterhin, um den eigenverantwortlichen Teams den Rücken freizuhalten, in einer Rolle als Kommunikator und Orchestrator“. Seine Aufgabe bestehe in Zukunft darin, noch viel mehr Diskurse anzustoßen und als Strategieübersetzer für die Teams zu agieren. Das spiegle sich in der wachsenden Nachfrage nach Trainings zum Thema Co-Creation.

Spätestens im Vergleich zu Startup-Strukturen, in die viele Unternehmen in den letzten zwei Jahren verstärkt digitale Innovation ausgelagert haben, wird klar, dass die klassische Führungsrolle passé ist. Personalberater, die bei der Rekrutierung von jungen, dynamischen Fachkräften helfen, raten dazu, dass sich die Konzernorganisation am besten gar nicht einmischt und sich mit einem monatlichen Report zufrieden gibt. Im Startup arbeiten in der Regel alle im Team auf Augenhöhe.

Die Digitalisierung stellt also die klassische Hierarchie in Frage. Auch deshalb müssen Führungskräfte ihre Rolle überdenken, sich neu ausrichten und vielleicht sogar neue Skills erwerben. Eine Studie von Kienbaum und StepStone zu den Organisationsstrukturen in deutschen Unternehmen zeigt, dass 61 Prozent der Firmen, die mit wenigen Hierarchiestufen auskommen, aus Sicht ihrer Mitarbeiter besonders gut neue Ideen hervorbringen.

Dr. Katrin Glatzel
Dr. Katrin Glatzel arbeitet für das Beratungshaus osb. - Bild: Privat

Motivation und Mitarbeiterführung

Nur ein Drittel der stark hierarchisch organisierten Unternehmen wird hingegen von seinen Mitarbeitern als besonders innovativ eingeschätzt. In der Praxis herrscht allerdings die Hierarchie vor: Unter den 14.000 Befragten arbeiten 74 Prozent der Fachkräfte und 68 Prozent der Führungskräfte in einem eher oder stark hierarchischen Unternehmen.

Wie viel Potential mit autoritär-hierarchischer Führung verschleudert wird, zeigt immer wieder die Studie „Engagement Index“ von Gallup. Auch in diesem Jahr sind die Zahlen verheerend: 70 Prozent der 1413 Beschäftigten machen „Dienst nach Vorschrift“, nur 15 Prozent sind aus vollem Herzen engagiert dabei.

Die Kommunikation ist demnach katastrophal: Innerhalb der letzten zwölf Monate hat ein Drittel der Mitarbeiter selbst schwere Bedenken nicht ihrem Vorgesetzten mitgeteilt. Schlechte Vorgesetzte kosten die deutsche Wirtschaft nach Einschätzung von Gallup 105 Milliarden Euro im Jahr.

Motivieren, führen und unterstützen

Schon im letzten Jahr zeigte eine Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA unter 400 Teilnehmern, dass auch die Führungskräfte selbst auf das Problem aufmerksam geworden sind. Immerhin mehr als drei Viertel der befragten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.

Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte glaubt demnach, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Wichtig bleibt jedoch auch in der Digitalisierung: Digitale Kommunikation ist natürlich kein Allheilmittel und ersetzt nicht die nötige Verbundenheit, wenn es um Mitarbeitermotivation geht. Vertrauen werde konterkariert, wenn die Nähe fehlt und Mitarbeiter sich schlecht abgestimmt und irgendwann isoliert fühlen, meint Glatzel: „Erfolgreiche Führungskräfte setzen insbesondere am Anfang darauf, nicht nur auf der fachlichen, sondern auch auf der sozial-persönlichen Ebene sehr viel zu investieren“.