Das Management von EOS

Das Management von EOS: Dr. Adrian Keppler, Eric Paffrath, Dr. Hans Langer, Dr. Tobias Abeln und Christian Kirner (von links nach rechts). Das Unternehmen gilt als vorbildlich für seine Gründermentalität. - Bild: EOS

| von Gunnar Knüpffer

Der Anbieter von Additiver Fertigung, EOS, ist schnell, wenn es darum geht, von der Prototypenerstellung über die Kleinserienfertigung bis zur Serienproduktion für größere Stückzahlen zu gelangen. EOS hebt sich dabei durch seine technischen Innovationen und seine unternehmerische Gestaltungskraft von konkurrierenden Unternehmen ab. Der Einfluss der Technologie von EOS auf die Wertschöpfungsketten in der Industrie und in der Volkswirtschaft ist dabei nach Ansicht von Fachleuten enorm.

Gegründet wurde EOS von Dr. Hans J. Langer 1989. Langer baute das Unternehmen seitdem zum marktführenden Pionier in der Additiven Fertigung auf. Heute ist der Gründer Mehrheitsgesellschafter der EOS Gruppe und steuert als CEO die strategische Entwicklung des Unternehmens.

„Dr. Langer ist ein gutes Beispiel für Gründermentalität“, sagt der Managing Director von Bain & Company in Deutschland, Walter Sinn. Der EOS-CEO stehe für ein Owner-Mindset. Er sei überzeugt davon, dass er die Welt verändere.

Langfristig erfolgreiche Unternehmen haben drei Gemeinsamkeiten, die sich häufig auch bei charismatischen Gründerpersönlichkeiten finden, besagt eine brandaktuelle Studie von Bain and Company.

„Was wir Gründermentalität nennen, ist allerdings unabhängig von der Person eines Gründers“, erläutert Sinn. „Es handelt sich vielmehr um ein Set universeller unternehmenskultureller Erfolgsfaktoren, das aus Rebellentum, bedingungsloser Kundenorientierung und einer Eigentümerperspektive mit ausgeprägter Verantwortungs- und Handlungsbereitschaft besteht.“

Das Rebellentum wirke sich dabei so aus, dass Unternehmen mit Gründermentalität sich nie als groß empfinden, auch wenn sie bereits Marktführer sind. Sie blickten über den eigenen Tellerrand hinaus und würden neue Wachstumsmöglichkeiten erkennen. Sie sind laut der Bain-Studie von einer kühnen, aufrührerischen, oft auch noblen Mission erfüllt und treten als aggressive Angreifer auf.

Grafik: Von Gründern geführte Unternehmen sind durchweg erfolgreicher
Der indexierte Aktionärsertrag ist bei gründergeführten Firmen (Founders Index) dreimal höher als bei anderen Firmen aus dem amerikanischen Index S&P 500. - Bild: Produktion

Warum der Umgang mit dem Kunden ist erfolgsentscheidend ist

Die Leidenschaft für das Kundenerlebnis führt in Unternehmen mit Gründermentalität dazu, dass der Kunde im Mittelpunkt allen Handelns steht. Die Kundenbetreuer werden als Helden angesehen. Diese Unternehmen sind davon überzeugt, dass die Details im Umgang mit dem Kunden und im täglichen Geschäft entscheidend sind. Sie experimentieren unablässig und gewähren ihren Kundenbetreuern einen hohen Grad an Autonomie.

Und die Eigentümerperspektive hat die Folge, dass die Mitarbeiter in Unternehmen mit Gründermentalität sich verantwortlich fühlen – für ihren Aufgabenbereich ebenso wie für das große Ganze. Sie verabscheuen Bürokratie und warten nicht ab, sondern handeln. Manager in diesen Unternehmen legen den Fokus strikt auf den Cashflow.

Erfolgreiche Unternehmen werden der Studie der Berater von Bain and Company, Chris Zook und James Allen, zufolge im Lauf ihres Aufstiegs und in der Phase der Marktführerschaft von drei vorhersehbaren Krisen bedroht. Sie seien allesamt jedoch vermeidbar, wenn sie rechtzeitig antizipiert würden:

  • Überlastungskrise

In die Überlastungskrise geraten vor allem Unternehmen, die nach der Start-up-Phase extrem wachsen und oft um das Fünf- bis Zehnfache expandieren. Sie zeichnen sich durch klar definierte Produkte mit überlegenem Kundennutzen aus und haben eine aggressive Mission. Mit zunehmendem Erfolg müssen sie eine Organisation aufbauen, Regeln einführen, Prozesse festlegen. Diese Unternehmen kämpfen damit, neue Standorte, Produkte, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Vorgänge in den Griff zu bekommen.

Komplexität und Bürokratie nehmen zu und verärgern die bisherigen Leistungsträger. Neue Hierarchieebenen schaffen Distanz zwischen der Belegschaft und der Unternehmensleitung. Häufig erodiert die Bereitschaft der Mitarbeiter, persönlich Verantwortung zu übernehmen. In der Folge sinken die Umsätze, die Wachstumsdynamik wird gebremst und das Unternehmen fällt hinter den Wettbewerb zurück.

Grafik von Bain & Company: Die größten Hürden für Wachstum produzieren die Unternehmen selber
Nur 15 % der Führungskräfte bezeichnen externe Faktoren als Hauptbarrieren für Wachstum. - Bild: Produktion
  • Richtungskrise

Die Richtungskrise trifft zwei Drittel aller erfolgreichen Branchenplayer. Typisch für diese Krise ist ein schneller Rückgang des Wachstums binnen weniger Jahre. Die betroffenen Unternehmen geraten in eine Stagnation, von der sie sich selten vollständig erholen.

94  Prozent der befragten Führungskräfte machen interne Probleme für die Richtungskrise verantwortlich. Dazu zählt das Ausufern der Organisation, um die große, oft multinationale Kundenbasis bewältigen zu können. Es gibt für alles Experten, das Unternehmen hat sich professionalisiert. Das Top-Management ist viele Hierarchieebenen von der Kundenfront entfernt. Statt über konkrete Geschäftsvorfälle diskutiert es über Durchschnittsmargen. Jenseits des Jahresbudgets fehlen klare Ziele. Unkonventionelle Menschen zieht dieses Unternehmen kaum noch an.

  • Komplexitätskrise

Die Komplexitätskrise ist existenzbedrohend und betrifft typischerweise etablierte Marktführer. Aus Sicht der Unternehmensleitung sind meist externe Auslöser an dieser Krise Schuld. Die wahren Gründe finden sich jedoch in der überbordenden Komplexität. Entscheidungen dauern zu lange, niemand ist für das große Ganze zuständig. Häufig ist die Mission abhandengekommen, die das Unternehmen im Kern zusammengehalten hat.

Das Wachstum im Kernmarkt geht rasant auf null zurück, die Finanzen erodieren und das Management scheint die Kontrolle verloren zu haben. Das Unternehmen hat verlernt, sich anzupassen, ein Geschäftsmodell der zweiten Generation gibt es nicht. Die Hälfte der Firmen, die diesem freien Fall entkommt, schafft dies nur durch eine Restrukturierung mit radikaler Neuausrichtung.

Nach Einschätzung von Sinn werde der Ansatz der Gründermentalität einen festen Platz im strategischen Denken erfolgreicher Unternehmen einnehmen. Denn die typischen Unternehmenskrisen seien in der Regel vorhersehbar. Und sie könnten überwunden werden, bevor sie ein Unternehmen zu Fall bringen.

Das auf der Studie basierende Buch „The Founder’s Mentality“ belegt und illustriert die Elemente der Gründermentalität sowie die drei Wachstumskrisen anhand zahlreicher Beispiele. Dazu gehören der Kreuzfahrtanbieter Norwegian Cruise Line, Starbucks, der Kamerahersteller Leica und die Brauerei Anheuser-Busch InBev.

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