Brose: Qualität von der Folienebene  auf den Shopfloor gebracht 1

von Andreas Karius

SINDELFINGEN. Schon vor dem Ausbau auf ein ganzheitliches Qualitätsmanagement waren die Leistungen von Brose Sindelfingen durchaus beachtlich: Das Qualitätsniveau lag bei 170 ppm, die Reichweite bei 8 Kalendertagen und die Umsatzprognose versprach ein Wachstum von 260% für die kommenden drei Jahre. Der Hauptkunde Daimler bewertete das Werk mit der Note „gut“. Dennoch wollte das Management die Leistung in allen Bereichen, vor allem aber bei der Qualität steigern. „Unser Ziel war es, Qualitätsführer zu werden. Als ein Werk in einer der innovativsten, gleichzeitig kostenintensivsten Regionen Deutschlands müssen wir einen Mehrwert bieten. Prozessinnovationen für die Gruppe und höchste Qualität als Basis der Kundenzufriedenheit und wichtigstes vom Werk getriebenes Unterscheidungsmerkmal gegenüber unseren Wettbewerbern“, erklärt Jan Francke, Geschäftsführer der Brose-Werke Sindelfingen und Rastatt.

Grundlage für ein verbessertes Qualitätsmanagement war das „Brose Productivity System“, in dem das Unternehmen Mitte 2006 Best Practices der weltweiten Brose-Werke zusammengefasst und zum Standard gemacht hat. Die darin eingesetzten Werkzeuge und Methoden wie KVP, 5S, Wertstromdesign, Best Practice und Lessons Learnt sind auch aus anderen Produktionssystemen bekannt. „Unser Ziel war es aber, nicht auf der Folienebene hängenzubleiben, sondern tatsächlich zum Shopfloor zu kommen“, sagt Francke. Dies erreicht das Sindelfinger Werk durch eine durchgehende Visualisierung in der Produktion und eine Organisation, die eine konsequente Anwendung der Methoden sicherstellt. Zudem werden alle Prozesse des Werkes systematisch hinterfragt und überprüft. So werden die Mitarbeiter im Sindelfinger Werk jährlich befragt: Ist der jeweilige Prozess wirklich wichtig, wirtschaftlich und richtig?

„Qualität produzieren und nicht erprüfen“

Neben den Standards aus den Zertifizierungen ISO/TS 16949, ISO 14001 und der Klassifizierung als A-Lieferant hat das Werk individuelle Lösungen etabliert, um die Qualität weiter zu steigern. Das beginnt bereits bei der „Produktentstehung im Netzwerk“: Zusätzlich zu Ansätzen wie FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) oder Produktionsorientierter Konstruktion (Prokon) setzt das Brose Werk bei Serienanläufen vor allem auf transparente Kommunikation. So bringt das Werk unter dem Namen „Save Launch“ schon ein Jahr vor dem Produktionsstart (SOP) seine Erfahrung in die interne Entwicklung sowie bei seinen Zulieferern und beim Kunden ein.

Dazu organisiert Brose Lesson-learnt-Prozesse mit Kunden, dem Werk und seinen Entwicklern. Mit dabei sind Mitarbeiter aus der Konstruktion, der Qualitätssicherung, der Produktion sowie Kunden-Vertreter. Hier werden alle bisher bekannten Fehler daraufhin überprüft, ob diese auch bei dem neuen Produkt wieder auftreten könnten. Insgesamt konnten so 150 bis 200 Maßnahmen bei einem Serienanlauf in die Wege geleitet werden – sowohl auf Kundenseite als auch in der Brose-Entwicklung oder in den Produktionsprozessen. Beim Anlauf begleitet Brose den Kunden intensiv vor Ort. Das Ergebnis spricht für sich: Beim Anlauf der E-Klasse gab es in den ersten sechs Monaten nur ein einziges fehlerhaft ausgeliefertes Türsystem.

Stichwort Poka Yoke: „Wir wollen Qualität produzieren und nicht erprüfen. Deshalb sichern wir den Prozess für jede Schraube, jede Niete und jede Variante so ab, dass jeder Schritt nur richtig oder gar nicht durchgeführt werden kann“, erklärt Francke. Beispiel Nieten: Die Druckluft für das Vernieten eines Bauteils wird nur dann am Werkzeug aufgebaut, wenn zuvor die richtige Komponente für den Verbau eingescannt wurde. So wird beispielsweise bei Steckverbindungen standardmäßig geprüft, ob diese Verbindung überhaupt besteht. Um aber auch noch zu testen, ob die Stecker auch richtig eingerastet sind, hat das Werk 3 verschiedene Techniken im Einsatz. Außerdem stellen mechanische und optischer Sensorik sowie Kameras sicher, dass die richtigen Bauteile auf die richtige Art und Weise verbaut wurden. Schließlich findet noch eine Funktionsprüfung statt.

Um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter am Montageband von eventuell qualitätsrelevanten Problemen in der Produktion wissen, bzw. die Werkleitung davon erfährt, hat Brose Sindelfingen die „Qualitätslandkarte“ QMAPS entwickelt. QMAPS bildet in der Werkshalle und für jeden einsehbar alle qualitätsrelevanten Vorgänge ab. Die Montagemitarbeiter tragen selbst alle Meldungen vom Kunden (Qualität) und aus den Bereichen Arbeitssicherheit/Kapazität (Mensch), Anlagentechnik, zum Produkt/Lieferant und Schrott bzw. Ausschuss ein. Gemeinsam analysiert das gesamte Team täglich kurz den aktuellen Stand. Treten Probleme auf, wird sehr schnell entschieden, ob es sich um Montage – oder Komponentenfehler handelt und entsprechend reagiert, um Fehler zu vermeiden. In eventuell folgenden Problemlösungsworkshops arbeiten auch die Mitarbeiter aus der Montage mit. So bekommt der Kunde bei Fehlern spätestens innerhalb von 24 Stunden eine qualifizierte Aussage über das Problem.
Gruppenweit arbeitet Brose mit „Quality Alert“, das die verschiedenen Unternehmens-Standorte auf der ganzen Welt zur Qualitätssicherung vernetzt. Erfährt beispielsweise der mexikanische Brose-Qualitätsleiter von einer fehlerhaften Komponente, erhalten per „Quality Alert“ alle anderen Brose-Standorte, die dieses Bauteil verwenden, automatisch eine entsprechende E-Mail von dem Mangel und sind vorgewarnt.

Keine Besprechungen am „Produktions-Freitag“

Und schließlich: Am wöchentlichen „Produktions-Freitag“ gibt es im gesamten Werk keine Besprechungen. Stattdessen arbeiten alle Mitarbeiter, auch diejenigen aus der Verwaltung, am Verbesserungsprozess im Shopfloor mit – zum Beispiel im Rahmen von Workshops, von denen jährlich etwa 90 im Werk stattfinden.

Ergebnis: Mit all diesen Maßnahmen hat Brose Sindelfingen die Fehlerrate auf unter 30 ppm gesenkt. Gleichzeitig ist der Montageausschuss um 56% zurückgegangen, die Bestände sind um 30% gesunken, der Leistungsgrad hat sich um 12% gesteigert. Dass die Mitarbeiter den Verbesserungsprozess mittragen, zeigt sich an der hohen Beteiligungsquote am KVP von 54% und am außergewöhnlich niedrigen Krankenstand, der seit 2006 um 38% gesunken ist. Auch Hauptkunde Daimler Sindelfingen hat die Anstrengungen für noch bessere Qualität honoriert und das Werk mit einer „1“ benotet.

Brose, Entwicklung

Die Entwicklung von 2006 bis 2009 im Brose-Werk Sindelfingen spricht für sich (Quelle: Brose).

Brose Sindelfingen

Mit aktuell 230 Mitarbeitern fertigt Brose in Sindelfingen Türsysteme für Pkw. Diese bestehen aus einem Modulträger, in den Fensterheber, Schließsystem, Kabelbaum, Türelektronik, Lautsprecher und Crash-Sensoren integriert werden. Insgesamt stellt das Werk 650 verschiedene Varianten her. Für die Just-in-Sequence-Produktion und -Lieferung  eines Türsystems an das Fahrzeugmontageband im Kundenwerk und in der vom Kunden vorgegebenen Variante hat das Werk 315 Minuten Zeit. Hauptkunde ist das Sindelfinger Daimler-Werk, für das das Brose-Werk Sindelfingen auch aufgebaut wurde. Inzwischen werden 13 weitere Kunden mit Komponenten der Mercedes Türsysteme beliefert. Das Werk liefert heute auch nach China, Südafrika, Ägypten, Thailand oder Malaysia.

In Betrieb genommen wurde der Standort 2004, ursprünglich nur für Türsysteme der S-Klasse, in einem gemieteten Gebäude in Herrenberg. Später kamen Aufträge für die C- und E-Klasse hinzu, deshalb hat Brose ein eigenes Produktionswerk errichtet und Mitte 2006 bezogen.

Das Werk in Kürze

Werksfläche:9000 qm
Kapazität: 10000 Türsysteme pro Arbeitstag
Mitarbeiter: 230
Produktvielfalt: 650 Türsystemvarianten
Anzahl der Lieferanten: 85
Anzahl der Komponenten: 700
Umsatz 2010 (Prognose): 170 Mio Euro

Brose, Werk, Sindelfingen
Die Kapazität des Werks liegt bei 10.000 Türsystemen pro Arbeitstag. Aktuell produziert die Produktionsstätte etwa 8.000 Einheiten täglich, das bedeutet, alle 25 Sekunden werden 4 Türsysteme für 8 verschiedene Fahrzeugmodelle vom Kunden abgerufen. Die Disposition steuert für das Werk 85 Lieferanten für 700 verschiedene Komponenten.

Seit der Inbetriebnahme im Jahr 2005 hat sich der Umsatz nahezu versiebenfacht. Im Krisenjahr 2009 verhinderte der Anlauf der E-Klasse zwar einen massiven Umsatzeinbruch, war jedoch auch eine große organisatorische Herausforderung, um starke Auslastungsschwankungen abzufedern: während an einzelnen Tagen mit Vollauslastung produziert wurde, ruhte die Fertigung zu anderer Zeit völlig. Um möglichst flexibel agieren zu können, wurden die Mitarbeiter in die Abläufe sämtlicher Arbeitsplätze eingewiesen. „Heute sieht die Welt natürlich wieder ganz anders aus, wir produzieren wieder alle Baureihen mit einer sehr ordentlichen Kapazität“, sagt Werkleiter Jan Francke. Für den Anlauf der CLS-Klasse von Mercedes baut der Standort derzeit Personal auf.

e-Production

Mit dem Umzug in das neue Werk hat Brose die papierlose Produktion „e-Procuction“ entwickelt und nutzt seither eine durchgängige elektronische Steuerung vom Kunden zur Fabrik, zum Lieferanten und zurück zum Kunden. Als elektronische Hilfsmittel kommen dabei WLAN, mobile SAP-Systeme, RFID-Technik und elektronische Prozessüberwachung zum Einsatz. Ziel ist es, den Aufwand für den Serienprozess zu minimieren und weitgehend alle Serienprozesse automatisch zu steuern. Der Abruf kommt elektronisch vom Kunden, wird vom System verarbeitet, geht automatisch an die Linien und startet die Produktion.