Prof. Dr. Werner Bick verantwortet das F&E-Scanning von ROI und Produktion (Bild: ROI).

Prof. Dr. Werner Bick verantwortet das F&E-Scanning von ROI und Produktion (Bild: ROI).

von Claus Wilk

Herr Prof. Bick, Deutschland als Industrienation – so sagt man – lebt von seiner hohen Innovationskraft. Viele andere Nationen, darunter China, aber mittlerweile auch. Wie schaffen wir es, die Nase vorn zu halten?
Ich kann bestätigen, dass Deutschland im internationalen Vergleich weiterhin eine herausragende Position durch seine Innovationskraft belegt. Selbst wenn asiatische Länder nachziehen – Japan beispielsweise hat im Vergleich mehr neu angemeldete Patente als Deutschland. Aber bei genauerem Hinsehen ist erkennbar, dass japanische Patente sich häufig auf Modifikationen und Optimierungen beziehen, bei deutschen Innovationen handelt es sich hingegen in hohem Maße um ‚echte‘ Innovationen und Neuentwicklungen. Auch China holt in einigen Branchen mit seiner Innovationsgeschwindigkeit gewaltig auf, wie etwa bei der Elektro-Mobilität. Trotzdem muss hier in vielen Bereichen noch bewiesen werden, dass die Verschiebung vom ‚intelligenten Kopieren‘ zum tatsächlichen Entwickeln von Visionen und Neuerungen wirklich gelingt. Deutschland sollte sich auf seine Stärken konzentrieren und diese konsequent ausbauen. Allem voran sehe ich hier die Sicherung des hohen Ausbildungsniveaus, die ‚deutsche Ingenieurskunst‘ ist immer noch eine entscheidende Säule und zentrales Differenzierungsmerkmal. Darauf aufbauend müssen die Unternehmen mit einer durchdachten Organisation, flexiblen Geschäftsprozessen und geeigneten Methoden den zielgerichteten Einsatz von Mitarbeitern und Ressourcen im Bereich Forschung & Entwicklung steuern.

Innovationen sind Ergebnisse komplexer Prozesse, die organisiert sein wollen. Wie sähe das den idealtypisch aus?
Kreativität benötigt zu ihrer Entfaltung Freiräume. Und das genau ist die Kunst, eine richtige Mischung zu finden zwischen geordneten Prozessen und Strukturen, die trotzdem genug Spielraum für innovatives Denken zulassen. Kreativität funktioniert nicht auf Knopfdruck, das Umfeld kann jedoch die Entwicklung von Innovationen begünstigen. Als ideale Vorrausetzungen haben sich klare, festgelegte Prozesse und Standards – vom Scouting der Ideen bis hin zum professionellen Trichter-Management für das Selektieren und Bewerten von Innovationen – bewährt. Die organisatorische Einbindung der Prozesse ist jedoch nach Branche und dem jeweiligen Unternehmensumfeld grundverschieden. Hier müssen immer spezifische Lösungsansätze gefunden werden, eine idealtypische Definition wäre kontraproduktiv.

Gibt es aus Ihrer Sicht Branchen, die im Hinblick auf den Innovationsprozess beispielhaft und führend sind?
Ich möchte hier nur eine Branche beispielhaft herausgreifen – die Automobilindustrie. Nach wie vor ist Deutschland hier weltweit ganz vorne, nicht zuletzt belegen das auch die Verkaufszahlen der letzten zwölf Monate. Wenn man allein die Innovationszyklen betrachtet und die Anzahl der deutschen Neuerungen bewertet, kommt man zu einem beeindruckenden Ergebnis. Sicher kann man Firmen wie Porsche, Audi und BMW hier als klare Innovationstreiber bezeichnen. Aber es gibt natürlich zahlreiche weitere Branchen, Nischenmärkte und einzelne Unternehmen, die als ‚Hidden Champions‘ agieren. Häufig sind diese Firmen im innovationsfreundlichen Mittelstand zuhause. Exemplarisch kann ich hier Unternehmen wie die SiC Processing GmbH, mit der technologisch überlegenen Aufbereitung von Rückständen der Photovoltaik- und Halbleiterindustrie, oder auch die Krones AG, Getränkeabfüllung, mit einem hoch innovativen Servicekonzept, nennen.

Oftmals ist die direkte Verdrahtung mit den Kunden oder Kundenbranchen ausschlaggebend für die Innovationsfähigkeit. Wie lässt sich diese Fähigkeit konservieren, auch wenn ganze Branchen – wie beispielsweise die Erzeuger von Solarmodulen – aus Deutschland abwandern?
Das Thema ‚Abwanderung von Produktion‘ ist ja nicht neu. Ich erinnere nur an Wirtschaftszweige wie die Textilindustrie, die seit 30 Jahren diese Umstrukturierung durchläuft. Greifen wir als Beispiel die Firma adidas heraus, die früher auch am Standort Herzogenaurach produziert hat. Die Fertigung ist seit Jahrzehnten verlagert – aber das Unternehmen konnte trotzdem seine Innovationsfähigkeit halten. Zahlreiche Firmen verlegen zwar Ihre Produktionsstandorte aufgrund von Kostengesichtspunkten ins Ausland, das technologische Headquarter verbleibt aber am Standort Deutschland. Zur Sicherung der Technologieführerschaft und zum Minimieren des Kopier-Risikos ist dieses Vorgehen in vielen Fällen eine weise Entscheidung.

Gemeinsam mit der Unternehmensberatung ROI und Ihnen als Top-Experten ermöglichen wir unseren Lesern ab sofort einen Online-F&E-Scan. Was haben Unternehmen davon?
Mit einem vergleichsweise geringen Aufwand erhalten Unternehmen eine erste Einschätzung, wie Ihre eigene F&E-Prozesslandschaft einzustufen ist. Sie bekommen quasi einen Spiegel vorgehalten, der Ihnen zeigt, welche Potenziale noch zu heben sind und Sie erhalten zudem erste konkrete Indikationen für mögliche Verbesserungs-Aktivitäten.

Wie lange müssen Unternehmen warten, bis Sie ein Feedback von ROI bekommen?
Weniger als eine Woche.

Als Anhaltspunkt für unsere Leser: An welchen Stellen klemmt es Ihrer Erfahrung gemäß in der F&E am häufigsten?
Eine pauschale Antwort hierzu ist hierzu kaum möglich. Einer der Schwachpunkte sind häufig unvollständige und unklare Spezifikationen zu Beginn der Innovations- und Entwicklungsprozesse. Gerade diese Basis hat jedoch entscheidende Bedeutung, damit alle am Entwicklungsprozess Beteiligten in die gleiche Richtung laufen und nicht erst nach Monaten getaner Arbeit Missverständnisse zu Tage treten. Eine zweite Quelle von Störungen sind Fälle, in denen die ‚gelebten‘ Prozesse erheblich von den dokumentierten Soll-Prozessen abweichen. Eine solche Vorgehensweise hat immer negative Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Entwicklung. Als dritten Knackpunkt identifiziere ich häufig Organisationsstrukturen, denen nicht genügend Aufmerksamkeit und Wichtigkeit beigemessen wird. So entstehen unnötige Barrieren durch Abteilungs- und Bereichsgrenzen, die die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit mehr oder weniger stark behindern. Zuletzt möchte ich auf den sinnvollen Umgang mit Methoden und geeigneten Werkzeugen hinweisen. Wenn beispielsweise IT-Systeme zu unflexibel sind, kann eine Entwicklungsabteilung durch Zwangseingaben, wie Stammdaten u.ä., regelrecht gegeißelt werden. Damit werden Handlungspielräume und neue Ideen im Vorfeld unnötig eingeschränkt.

Prof. Dr. Werner Bick verfügt über langjährige Industrieerfahrung aus verschiedenen Führungspositionen sowie der Beratung. Er ist seit 16 Jahren Professor an der Hochschule Regensburg und seit 1999 Generalbevollmächtigter der ROI Management Consulting AG in München. Die fachlichen Schwerpunkte von Prof. Dr. Werner Bick liegen im Bereich Innovationsmanagement sowie in der Effizienz- und Effektivitätssteigerung in Entwicklung und Konstruktion.