Mike Rother auf dem Staufen Best Practice Day

Durch Üben der Verbesserungs-Kata könne die Fähigkeit der Mitarbeiter, systematisch und wissenschaftlich neue Lösungen zu entwickeln, gefördert werden, sagte Mike Rother auf dem Staufen Best Practice Day (Bild: Staufen).

Ein Erfolgsgeheimnis des Toyota-Produktionssystems als Ursprung der kontinuierlichen Verbesserung liegt nicht in den Verbesserungen selbst sondern in der Fähigkeit aller Mitarbeiter, systematisch und ständig zu verbessern.

Sabine Leikep

DARMSTADT (gk). Ein Überleben ohne kontinuierliche Weiterentwicklung ist für Unternehmen nicht mehr möglich. „Wir leben in einer Welt großer Unsicherheit und Flüchtigkeit“, sagte Gabor Steingart, Chefredakteur des Handelsblatt, auf dem diesjährigen Staufen Best Practice Day. „Wer morgen sicher leben will muss heute für Reformen kämpfen“.
Doch wie weckt man in einer Organisation die Fähigkeit der Menschen, Neues zu entwickeln und sich an veränderte Situationen anzupassen? Ein Schlüssel liegt im Lean Leadership. „Führungskräfte sind Lehrer“, meinte der international anerkannte Lean-Experte Dr. Jeffrey Liker. „Sie müssen Teams dahin bringen, wo sie von alleine nicht hingehen würden“. Liker sieht im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)  mehr als nur eine Grundvoraussetzung, um exzellent zu sein. „Je näher man an KVP dran ist – desto adaptiver ist man“ betonte der Experte. Exzellenz ohne KVP sei unmöglich. Doch die Menschen müssten üben, wie man kontinuierlich verbessert. Kern des Lean-Gedankens ist für Liker die Problemlösung mittels PDCA. „Wenn wir uns keine Zeit für tägliches Üben nehmen, dann lernen wir nichts dabei“ betonte Liker. KVP bedeute, jeden Tag ein wenig besser zu werden.
„Wie geht man um mit Unsicherheit, die natürlicher Bestandteil des Lebens ist?“ Diese Frage bewegt auch den Toyota-Spezialisten Mike Rother. Er stieß bei seiner Forschungsarbeit auf Verhaltensroutinen, welche alle Toyota-Mitarbeiter lernen und die sie bei Problemen und zur Verbesserung anwenden. Diese Routinen bezeichnet er mit dem Begriff „Kata“, der in Japan steht für eine Routine die man übt, damit sie zur Gewohnheit wird“. Mit der Beschreibung von Toyota’s Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata zeigt Rother einen Ansatz, wie alle Organisationen KVP-Denk- und Handlungsweisen entwickeln können, die zu ihrem Unternehmen passen.
„Die Bedingungen ändern sich ständig“,  stellte Rother fest. „Wir sind nicht in der Lage zu sehen, wie sich die Situation entwickeln wird.“ Es sei eine Aufgabe der Manager so zu führen, dass der Erfindergeist der Menschen in einer Organisation ins Leben gerufen wird. Ziel sei es, Wege zu finden, etwas zu tun, was wir heute noch nicht tun können.
Laut Rother haben sich Führungskräfte bisher sehr stark auf Ziele, Ergebnisse und Lösungen konzentriert. Dabei seien sie davon ausgegangen, dass der Weg einigermaßen klar ist. Doch das sei heute oft nicht der Fall, denn durch den schnellen Wandel ist es nicht klar, wo wir morgen hin müssen und wie das geschehen soll. Eine klassische Vorgehensweise mit Maßnahmenplänen könne leicht in eine Sackgasse führen: Während der Abarbeitung hypothetischer Pläne ändern sich die Bedingungen und erfordern Maßnahmen, die man auf Anhieb nicht geplant hat. 
„PDCA ohne einen herausfordernden Zielzustand ist ein vergeblicher Versuch, vom Zufall zu lernen“, sagte Rother. Wichtig sei also die Fragestellung: „Mit welcher Denk- und Handlungsweise sollen sich die Menschen durch Hindernisse auf dem Weg zum nächsten erwünschten Zustand arbeiten?“ Durch Üben der Verbesserungs-Kata kann die Fähigkeit der Mitarbeiter, systematisch und wissenschaftlich neue Lösungen zu entwickeln, gefördert werden. Laut Rother geschieht dabei eine Verlagerung des Schwerpunkts: weg von Projekten, geführt durch den Lean-Stab, hin zum täglichen Verbessern, geführt vom Linienmanager. „Bei Toyota gibt es eigentlich keine Unterscheidung zwischen „Daily Management“ und „Change Management“, lautete  das Fazit von Rother.