Moderator Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl-Wirt.-Ing. Günther Schuh: Komplexitätsmanagement entscheidet,

Moderator Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl-Wirt.-Ing. Günther Schuh: Komplexitätsmanagement entscheidet, ob die deutsche Industrie im Wettbewerb mit Asien besteht (Bild: Anna McMaster).

von Andreas Karius

Die deutsche Industrie liebt Komplexität: „Keiner kann sie so gut wie wir und weil wir sie so gut können, betreiben wir sie auch so heftig“, sagte Schuh Prof. Günther Schuh auf dem Kongress zur Fabrik des Jahres/GEO in Esslingen. Vor allem die Automobilindustrie habe damit in der Vergangenheit auch gute Erfahrungen gemacht. Schuh bezweifelt aber, ob das so bleiben wird. Beispiel Photovoltaik: Mit dem Eintritt der asiatischen Hersteller sind die Herstellungskosten drastisch gefallen, dadurch kam es zu einer Angebotsschwemme aus China. Weniger Komplexität kann also wettbewerbsentscheidend sein.

Überkomplexität in Unternehmen äußert sich Schuh zufolge in unterschiedlichen Symptomen:
Symptom 1: Mehr als 80% des Sortiments sind quasi unverkäuflich.
Symptom 2: Unzureichende Erklärungsfähigkeit des Vertriebs: „Wer in Ihrer Vertriebsorganisation ist in der Lage, einen nennenswerten Bruchteil des Sortiments am Markt zu erklären? Was Sie am Markt nicht erklären können, können Sie auch nicht verkaufen“, gab Schuh zu bedenken. Beispiel Vorwerk: Das Unternehmen vertreibt im Direktverkauf nur einen einzigen Typ Staubsauger, denn die Verkaufswahrscheinlichkeit sinkt bei mehreren Angeboten um 50%-60%, so Prof. Schuh.
Symptom 3: Der mögliche „Lösungsraum“ zur Realisierung von Anforderungen ist unklar: Welche Anforderungen nehmen die Unternehmen auf und warum? Wer entscheidet, welchen Pfad Sie gehen und wer managt diesen Lösungsraum?
Symptom 4: Verschwendung von Management-Ressourcen für pseudokreative Aufgaben: Unternehmen belassen unaufgelöste Zielkonflikte in Entwicklungsprojekten, wo sich dann „Heerscharen“ von Entwicklern beispielsweise mit dem Konflikt zwischen Festigkeit und Gewicht ohne klare Direktive auseinandersetzen müssen.
Symptom 5: Nicht fundierte Standortentscheidung für die Wertschöpfungskette: Die Summe der Teile so mancher elektrischen Zahnbürste hat laut Prof. Schuh 70.000 km zurückgelegt, bevor sie im Badezimmer des Kunden ankommt. Die deutsche Industrie beherrscht zwar den „Teiletourismus“, dieser sei aber weder nachhaltig noch in der vollständigen Bilanzhöhe durchgerechnet, erklärte Prof. Schuh. Wer diese Dinge nicht im Griff hat, ist im Innovationsbereich nicht „lean“, sagte Prof. Schuh.

Das Grundproblem bei der Reduzierung von Komplexität: Das Management unterlässt wesentliche Strukturentscheidungen, weil diese sehr schwierig zu treffen sind und sich nicht unmittelbar aufdrängen.

Besonders deutlich zeigt sich die unterlassene Struktur-Entscheidung bei der IT-Architektur wie zum Beispiel bei der PLM/PDM-Software? „Ohne eine Top-Management-Entscheidung kommen Sie nicht zu einer nachhaltigen IT-Struktur – lassen Sie sich das von einem Implementierungspartner oder einem Softwarehaus aufdrängen oder können Sie das selbst zur Entscheidungsvorlage bringen?“ fragte Prof. Schuh.

Bei der Produktarchitektur muss laut Prof. Schuh immer darauf geachtet werden, dass die Produktentwürfe physisch, strukturell oder zumindest gestalterisch mehrfach verwendet werden können, so Prof. Schuh. „Entwickeln Sie nie mehr nur eine Produktlinie, sondern immer eine Produktfamilie, die in der Architektur entwickelt werden muss.“

Prof. Schuh zeigte sich überzeugt, dass sich beispielsweise der VW-Konzern mit seinem modularen Querbaukasten für etwa 5 Mio Fahrzeuge pro Jahr einen überragenden Wettbewerbsvorteil und möglicherweise eine Marktdominanz für 5-10 Jahre geschaffen habe.
Die Folge konsequenter Entscheidungen und eines Baukastensystems ist deshalb keine Einschränkung, sondern im Gegenteil höhere Innovationsfähigkeit. „Bestimmte Modelle werden überhaupt erst möglich, weil sie sich mit dem neuen Baukasten rechnen“, zitierte Prof. Schuh dazu Dr. Ulrich Hackenberg, Entwicklungsvorstand der VW AG.