Gemba item

Mittendrin statt aus der Ferne dabei – am Ort der Wertschöpfung (Gemba). - Bild: item

In den bisherigen Beiträgen unserer Reihe „Lean Production in der Praxis“ ging es um die Methoden Karakuri und One-Piece-Flow. Diese spielen sich direkt in der Produktion ab. Nun geht es um den Austausch zwischen Management und Mitarbeitern – und zwar an einem Ort namens „Gemba“. Übersetzt bedeutet dies so viel wie „der eigentliche Ort“ und ist ein in der japanischen Kultur häufig anzutreffender Begriff. Häufig wird er im Berufsalltag von Journalisten und Kriminalbeamten verwendet – im Sinne des Ortes, von dem berichtet wird, oder eines Tatorts. Das dahinterstehende Muster wird deutlich: Der Begriff bezeichnet den für eine Tätigkeit oder eine Problemlösung zentralen Ort.

Im Kontext der Industrie im Allgemeinen und Lean Production im Besonderen bezieht sich Gemba folglich auf den eigentlichen Ort der Wertschöpfung: An dieser Stelle steht oder fällt der Erfolg der Fertigung. Entsprechend richtet sich bei dieser Variante von Gemba der Blick auf die Produktionsstätte. Hier gilt es die verschiedenen Verschwendungsarten (Muda) aufzuspüren.

Gemba Walk: Weg vom Schreibtisch

Die Werker vor Ort wissen meist am besten, an welchen Stellen Verschwendung geschieht. Sie haben direkt mit den Arbeitsprozessen und damit verbundenen Problemen zu tun. Aus der Helikopterperspektive lässt sich dieses Praxiswissen nicht gewinnen. Diese Aufwertung jedes einzelnen Werkers ist eine der tragenden Säulen des Prinzips der kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Sie spiegelt sich auch in der Flexibilität von Lean Production Systembaukästen wider. Allerdings muss dieses Wissen auch entsprechend weitergegeben werden. Um dies zu gewährleisten, empfiehlt sich der Gemba Walk. „Walk“ (Gang) ist hier tatsächlich wörtlich zu nehmen: Die Vorgesetzten sollen regelmäßig den Ort der Wertschöpfung aufsuchen, um dort Eindrücke zu sammeln und sich mit ihren Mitarbeitern auszutauschen.

Gemba Walk und MBWA

Für diese Haltung gibt es wiederum eine eigene Bezeichnung: Genchi Genbutsu („Gehe hin und sieh selbst“). So wird vermieden, dass durch Informationen aus zweiter Hand oder zunehmende Abstraktion Verbesserungspotenzial aus dem Blick gerät. Obwohl beide Methoden unabhängig voneinander entstanden sind, ist der Gemba Walk im Übrigen dem sogenannten „Management by wandering around“ (MBWA) durchaus ähnlich. Auch dort geht es darum, die Produktionsstätte zu erkunden und im Austausch mit den Werkern Verbesserungspotenzial offenzulegen. Allerdings fällt MBWA weniger systematisch aus.

Es kann aber nicht schaden, sich auch als Lean-Interessierter dieses Prinzip einmal genauer anzuschauen. Seinen Ursprung hat MBWA in den 70er-Jahren, wo es bei dem Druckerhersteller HP Anwendung fand, allerdings noch nicht unter dieser Bezeichnung. Gleichzeitig muss man sich auch stets vor Augen halten, was der Gemba Walk nicht ist: Ausdrücklich geht es hier nicht um eine Kontrolle der eigenen Leute mit eigenen Augen. Dies würde nicht nur der positiven Fehlerkultur der Lean Production komplett entgegenstehen, sondern auch unnötigen Druck ausüben. Nicht Kontrolle ist das Ziel – sondern Praxiserfahrung, Austausch und Erkenntnisgewinn.

Das Potenzial des Gemba Walks richtig nutzen

Grundsätzlich sollten auch die soziale Komponente und der Motivationsfaktor für die Mitarbeiter nicht unterschätzt werden. Darüber hinaus wäre ein solches Verfahren auch der falsche Ansatz hinsichtlich der zeitlichen Ausrichtung: Ein Gemba Walk ist nämlich nie anlassbezogen. Stattdessen handelt es sich um einen wertvoller Baustein in der Umsetzung des KVP-Gedankens: Ein Prozess kann niemals fehlerfrei sein und lässt sich stetig verbessern – das ist die Realisierung von Kaizen („Wandel zum Besseren“) in der Lean Production.

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item Redaktion