Dr. Armin Schmiedeberg

Dr. Armin Schmiedeberg ist Partner bei Bain & Company und Leiter der europäischen Praxisgruppe Industrial Goods & Services. Bild: Bain

Ohne einen gewissen Grad an internationaler Arbeitsteilung kommen global aufgestellte Unternehmen nicht mehr aus. Wie arbeitsteilig darf‘s denn sein, und ab wann macht eine erhöhte Komplexität Vorteile wieder wett?
Die internationale Arbeitsteilung wird im Wesentlichen von drei Faktoren beflügelt: Kundennähe, Kostenstrukturen und Verfügbarkeit von Talent. Lokale Vertriebsgesellschaften sind wichtig, um neben den vor Ort ansässigen Wettbewerbern Zugang zum Kunden zu erhalten. Je arbeitsintensiver Wertschöfpung ist, desto eher wird sie zugunsten niedrigerer Lohnkosten verlagert, solange die Produktivität stimmt. Gleiches gilt für die Energie: Energieintensive Produktion wird dorthin verlagert, wo Energie günstig verfügbar ist. Ein Beispiel dafür ist der Aufbau von Schmelzanlagen zur Aluminiumherstellung in Arabien. Auch der Kampf um Talent ist standortabhängig. Die besten Talente in der Halbleiterforschung findet man nun mal vor allem im Silicon Valley.

Aus Ihrer Erfahrung heraus: Macht es Sinn gleichermaßen Produktion und F&E über mehrere Länder zu verteilen? Wenn ja, wie müssen Prozesse gestaltet sein, damit Wissen durch Verlagerung nicht verloren geht?
Die Produktion wandert langfristig immer an den Ort der niedrigsten Lohnstückkosten. Forschung ist hingegen know-how- und talentabhängig, weshalb technologische Konzeption und Entwicklung häufig weiterhin in Deutschland erfolgt. In einigen Bereichen sind dabei regulatorische Rahmenbedingungen ausschlaggebend: Biotechnologie etwa unterliegt in Deutschland starken gesetzlichen Reglementierungen – ein Grund, F&E ins Ausland zu verlagern. Wichtig für eine erfolgreiche Verlagerung von Forschung ins Ausland ist der Know-how-Schutz. Um den zu gewährleisten, investieren Unternehmen oftmals in hohe Sicherheitsstandards und umfangreiche Schutzrechte.

Lässt sich ein globales Geschäft überhaupt noch von einem Standort aus realisieren?
Kaum. Im Vertrieb und im Service ist das überhaupt nicht denkbar. Zwar gibt es im deutschen Mittelstand häufig nur eine weltweite Fertigung Deutschland, da für mehrere Standorte die Stückzahlen fehlen. Aber selbst dann arbeitet der Einkauf mit globalem Radius und Montagen, Inbetriebnahmen etc. erfolgen häufig vor Ort.

Wie sollen Unternehmen vorgehen, um eine passende Strategie in Sachen internationaler Arbeitsteilung zu generieren?
Hier müssen zwei Fragen beantwortet werden: Was soll produziert werden und wo? Unternehmen müssen abwägen, was sie wo und zu welchen Kosten selbst produzieren können, was sie besser und kostengünstiger von Lieferanten beziehen können und wie sie am besten Kunden- und Marktzugang erhalten – häufig ist dies wiederum von lokaler Wertschöpfung abhängig (sog. local content). Hier gibt es keine Standardantwort, sondern es müssen unternehmens- und zum Teil produktspezifische Abwägungen für Forschung & Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, Einkauf, Vertrieb und Service getroffen werden.

Unter welchen Rahmenbedingungen macht es Sinn, die Märkte mit so genannten Welt-Produkten zu beglücken – trotz lokaler Anforderungen?
Je stärker die Kosten bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen, desto eher sind Weltprodukte sinnvoll. Dazu zählen vor allem Commodities, die sich rein über den Preis verkaufen, wie zum Beispiel Zement, Papier oder Basischemikalien. Handelt es sich aber um differenzierungsfähige Produkte, werden Unternehmen immer versuchen, den lokalen Bedürfnissen gerecht zu werden und so das Marktpotenzial besser zu erschließen. Die E-Klasse von Mercedes ist in China zum Beispiel zehn Zentimeter länger als in Deutschland, da sie überwiegend als Chauffeurfahrzeug eingesetzt wird. Spielen Sprache, kulturelle Gewohnheiten oder gesetztliche Anforderungen eine Rolle findet man häufig lokale Varianten desselben Produktkerns, die sich zwar konstruktiv kaum unterscheiden, aber an der Benutzeroberfläche den lokalen Gegebenheiten entsprechen.

Was spricht im Rahmen einer ‚internationalen Arbeitsteilung‘ überhaupt noch für den Standort Deutschland?
Es sprechen viele gute Gründe für den Standort Deutschland: Eine klare Stärke sind die exzellente Ausbildung und die hohe Qualifikation der Facharbeiter. Daneben gibt es hier starke lokale Netzwerke und Know-how-Cluster, zum Beispiel in der Automobil- und Zuliefererindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Material- und Umweltechnik. Auch sind die Lohnstückkosten hierzulande in den letzten zehn Jahren enorm wettbewerbsfähig geworden. Nicht zu unterschätzen ist zudem die geografische Lage Deutschlands und damit die gute Erreichbarkeit innerhalb Europas. Und nicht zuletzt ist der regulative Rahmen in Deutschland mit einer hohen Rechtssicherheit sehr stabil.

Was muss von Seiten der Politik noch getan werden, um eine internationale Arbeitsteilung weiter zu fördern. Welche Handelshemmnisse waren Ihnen in Ihrer Beratungspraxis ein Dorn im Auge?
Die letzte Welthandelsrunde wurde ergebnislos abgebrochen, nichttarifäre Handelshemmnisse nehmen zu, Schutzzölle weiten sich aus und lokale Anbieter werden in jeder Krise bevorzugt – starke Signale in Richtung Protektionismus. Daneben haben sich Blockinteressen politisch gut organisiert – man schaue nur auf die Agrarsubventionen in der EU. Diese Entwicklung stört mich weniger in meiner Beratertätigkeit, sondern in erster Linie als Konsument: Ich bekomme nicht das beste Produkt.

„Internationale Arbeitsteilung“ ist der Titel des Forum A beim ‚5. Deutschen Maschinenbau-Gipfel‘ am 18. und 19. Oktober 2011 in Berlin. Dort sprechen neben Werner Ressing, Leiter der Abteilung Industriepolitik im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Dr. Karl Tragl, Vorstandsvorsitzender der Bosch Rexroth AG, und Dr. Thomas Steffen, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung von Rittal. Weitere Informationen HIER.