Besorgt darüber, dass bisher weltweit noch nicht einmal 1 % der Unternehmen Lean-Prinzipien konsequent anwendet, äußerte sich Masaaki Imai, Begründer der Kaizen-Philosophie, auf dem Kaizen-Kongress.

Sabine Leikep

STUTTGART (gk). Woran liegt es, dass so wenige Firmen es schaffen, Kaizen/Lean-Methoden einzuführen und die Verbesserungen aufrecht zu erhalten? Masaaki Imai sieht das Hauptproblem darin, dass sich Führungskräfte zu selten am Ort der Wertschöpfung (japanisch: genba, Ort des Geschehens), blicken lassen. Aus dem Zustand des Shop-Floor könne man Schlüsse über die Qualität des Managements ziehen. Für das langfristige Überleben einer Firma sei es wichtig, nicht nur auf finanzielle Aspekte wie den Shareholder Value zu schielen. Vielmehr sei es unerlässlich, ein flexibles und verschwendungsfreies Produktionssystem einzuführen. Kaizen sei eine längere Reise und es könne durchaus zwei bis drei Jahrzehnte dauern, bis die vielen kleinen Verbesserungen in Form eines spektakulären strategischen Fortschrittes sichtbar würden. Kaizen bedeutet für Imai: Verbesserungen jeden Tag, durch jeden und überall. Er widmet sich der Frage, wie das Management verpflichtet werden kann, an genba zu agieren. Denn die Verbesserungen fallen wieder zurück, wenn sich niemand darum kümmert. Kernpunkt bei der Umstellung eines herkömmlichen Produktionssystems auf lean ist der Flow. Das heißt, es werden keine Bestände mehr aufgebaut, sondern die Kundennachfrage bestimmt, was produziert wird.
Die Produktionsplanung basierend auf Verkaufsprognosen hält Imai für ein Glücksspiel. Bei der Orientierung am Flow werden Probleme und Engpässe sichtbar. Die Ursachen werden Schritt für Schritt beseitigt. Dazu bedarf es einer regelmäßigen Präsenz der Führungskräfte vor Ort. Wer diesen Weg geht erziele Kosteneinsparungen, weniger Verschwendung, schnellere Durchlaufzeiten, bessere Qualität und motivierte Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln.