Dr. Armin Schmiedeberg ist Excperte für den Maschinen- und Anlagenbau bei Bain & Company.

Dr. Armin Schmiedeberg ist Excperte für den Maschinen- und Anlagenbau bei Bain & Company.

von Claus Wilk

LANDSBERG/DÜSSELDORF/MÜNCHEN. Genau 18,7%  macht laut VDMA der Service im Schnitt am Gesamtumsatz aller deutschen Maschinen- und Anlagenbauer aus. Laut Dr. Armin Schmiedeberg, Partner bei Bain&Company und Leiter der europäischen Praxisgruppe Industriegüter und –dienstleistungen, gibt es noch Luft nach oben.

Müssen wir bezogen auf Deutschlands Maschinen- und Anlagenbau eigentlich noch über Servicewüsten reden oder ist die Diskussion aus Ihrer Sicht überflüssig?

Bei den produzierenden Unternehmen hat sich inzwischen einiges getan – weg vom reinen Ersatzteilverkauf  und hin zu komplizierten Dienstleistungen, die heute im B2B-Bereich angeboten werden. Beispiele hierzu sind einerseits Betreibermodelle, die zum großen Teil von deutschen Unternehmen eingegangen werden oder etwa wesentlich umfangreichere Check-up-Systeme für Online-Monitoring, vor allem für Anlagen, die international betrieben werden. Oder etwa präventive Wartungen. Man sieht sehr deutlich, dass heutzutage eine viel größere Anzahl an Dienstleistungen angeboten, von den Unternehmen übernommen und gleichzeitig gesucht wird.

Wie ist es denn um den Stellenwert des Services in den Unternehmen bestellt?

Hier sind mehrere Punkte anzusprechen. Zum einen handelt es sich hierbei in der Regel um ein sehr kleinteiliges Geschäft. Servicegeschäfte sind häufig Dienstleistungsgeschäfte, die kontinuierlich laufen, in Stundensätzen oder in Modernisierungsvorhaben abgerechnet werden und von der top-line längst nicht so augenfällig sind. Von der Umsatzgröße aus betrachtet, führt das Thema Service ein eher stiefmütterliches Dasein. Gleichzeitig ist die zwar prozentual höhere Marge in vielen Unternehmen wegen den noch sehr auslastungsgeprägten Umgebungen noch nicht das Steuerungskriterium für die Anlagenbetreiber. Folglich ist dann ein Großauftrag mit Aussicht auf einen starken Umsatz die entscheidende Größe im Vergleich zu einem kleineren Auftrag mit sehr hoher Marge. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass das Servicegeschäft in Bezug auf die Marge auch im kleinteiligen Bereich ein relativ stabiles und sehr profitables Geschäft ist, vor allem wenn man die Kontinuität des Geschäfts betrachtet, da es weniger zyklisch ist. Als weiterer wichtiger Punkt ist die Kundenbindung zu nennen: Man ist wesentlich näher am Kunden und seinen eigentlichen Bedürfnissen dran, da man regelmäßig mit ihm im Dialog steht und in der Optimierung seiner Produktion tätig ist. Dadurch erhält man über eine Serviceanbindung einen intensiven Informationsstrom zum Kunden.

Wie hoch sollte bei einem solide geführten Maschinenbau-Unternehmen der Umsatzanteil durch Services sein und was muss man tun, um dort hin zu kommen?

Der Umsatzanteil durch Services sollte mehr als 30 Prozent erreichen. Es gibt aber auch Geschäfte, in denen der Anteil noch intensiver ist, wie z.B. bei Aufzugsherstellern. Dort kann man einen Anteil bis zur Hälfte des Umsatzes erwarten.

Wie sieht eine probate und valide Service-Strategie aus? Wie müssen Unternehmen vorgehen, um diese zu entwickeln?

Hier sollte ganz klassisch vorgegangen werden. Im Zentrum steht die Definition des Dienstleistungs- oder Produktspektrums, sprich was man als Produkt außerhalb des reinen Ersatzteilgeschäftes anbieten kann und möchte. Danach folgen Überlegungen zum Geschäftsmodell und in der Regel auch die eigene organisatorische Aufhängung. Als vierter Punkt ist die Produkt- und Preisgestaltung wichtig. Zu beachten ist, dass das  Servicegeschäft organisatorisch stark im Unternehmen positioniert und möglichst getrennt vom Produktgeschäft betrachtet wird. Als Appendix wird die Servicestrategie nicht ernst genommen, da oftmals keine klaren Verantwortlichkeiten vorhanden sind oder kaum Investitionsmittel zur Verfügung gestellt werden. Im deutschen Maschinen- und Anlagenbau herrschen immer noch die tangiblen Werte vor. Verkaufbar ist das, was man anfassen kann oder wofür es eine Bezeichnung gibt. Dienstleistungen hingegen, die darin bestehen, dass man z.B. eine bestimmte Verfügbarkeit für eine Anlage garantiert oder eine Leistungssteigerung um X% Wirkungsgrad für ein Kraftwerk verspricht, sind relativ schwer zu fassen. Dieses Versprechen auf eine zukünftige Leistung ist ein klassisches Dienstleistungsprodukt bei dem ein Vertrauensvorschuss gegeben wird. Damit kann der deutsche Ingenieur oftmals nur schwer umgehen. Nicht im Sinne von der Versprechung, sondern im Sinne von Kalkulation, wie etwa die nötige Stundenanzahl für eine Wartung oder die Frage nach den Kosten und Zeitspannen. Dies ist schwer zu ermessen. Folglich ist eine klare Produktdefinition des Servicegeschäftes ganz entscheidend: Wo fängt das Produkt Dienstleistung an und wo hört es auf?

Welche Teilbranchen des Maschinenbaus sind aus Ihrer Sicht in Sachen Services führend, in welchen Bereichen ist das Thema Service unterentwickelt?

Sehr weit sind hier schon die Aufzugshersteller und Maschinen- und Anlagenbauer bzw. Ausrüster im Bereich der Automobilindustrie, etwa bei Lackieranlagen. Hier gibt es bereits häufig schon Betreibermodelle. Auch Turbinenhersteller für Jet-Engines oder Hersteller von medizintechnischen Anlagen, die eine bestimmte Verfügbarkeit in Krankenhäusern und Untersuchungszentren sicherstellen sind hier führend. Treiber für diese Entwicklung sind dabei zum Beispiel gesetzliche Auflagen, wie z.B. im Aufzugsbereich. Deren Wartung ist durch den TÜV vorgeschrieben. Ein weiterer ist die Outsourcing-Bereitschaft in der Industrie. Ein Automobilhersteller möchte nicht seine eigene Lackieranlage betreiben, sondern lackierte Autos verkaufen. Zuletzt Preismodelle, z.B. im Jet-Engine-Bereich. Hier wird die Verfügbarkeit nach Flugstunden entgolten. Im Gegensatz dazu ist das Servicegeschäft der klassischen deutschen Werkzeugmaschinenbauer, wie etwa bei Drehermaschinen oder Fräsmaschinen, also im Standardmaschinengeschäft, eher unterentwickelt.

Wie schneidet Deutschland im Ländervergleich ab? Gibt es Industrienationen, von denen Deutschlands Maschinenbauer noch etwas lernen können?

Hier lassen sich kaum nationale Trends feststellen. Die Italiener sind sicherlich weiter in der Verzahnung der mechanischen Bearbeitungsindustrie. Insgesamt ist der Ausbau von Servicedienstleistungen quer über alle Industrien und Länder festzustellen.

Warum haben sich im Service-Bereich Betreibermodelle nicht durchsetzen können? Außer beim Druckluft-Contracting oder dem Tool-Management von Werkzeugherstellern lässt sich so etwas ja nicht so leicht finden.

Das sehe ich nicht ganz so. Es gibt bereits eine ganze Reihe von Betreibermodellen, angefangen bei den Kraftwerken, zum Teil auch bei Chemie-, Düngemittel- und Lackieranlagen. Die Kernfrage dahinter ist – und das ist auch der Punkt warum sich Betreibermodelle bisher nicht breit durchgesetzt haben – warum soll ein Maschinen- und Anlagenbauer das Betriebsrisiko seines Kunden übernehmen? Das macht man in der Regel nur dann, wenn man damit ein weiteres Verkaufsargument für die Anlage findet. Der Hauptgrund für die Zurückhaltung der Maschinenbauer ist also ökonomischer Natur. Man möchte seine eigene Bilanz nicht mit einer Anlage belasten und damit auch die entsprechende Finanzierungstiefe bereitstellen müssen. Außerdem würden die schwer kalkulierbaren Absatzrisiken des Kunden auf den Betreiber durchschlagen.

Wie wichtig wird der Service als USP für Unternehmen des Maschinenbaus in der Zukunft sein?

Service als USP wird in Zukunft sehr wichtig werden. Zum einem wegen der hohen Kundenbindung und dem damit einhergehenden Informationsvorsprung im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse. Um es plakativ zu sagen: ein Turbinenhersteller weiß in der Regel deutlich mehr über Auslastungsgegebenheiten seiner Turbinen als eine Airline; ein Aufzugshersteller weiß vermutlich mehr über Nutzungsgewohnheiten eines Aufzugs als der Gebäudebetreiber.  Dieser Informationsvorsprung lässt sich in ein sehr spezifisches Vertriebsargument für Erweiterungs-, Modernisierungs- und vorausschauende Wartungsinvestitionen umsetzen. Mit einer guten Kundenbindung und dem genannten Informationsvorsprung über die Produktionscharakteristika des Kunden sind Unternehmen gegenüber einem Konkurrenten, der neu in den Markt kommt oder günstiger anbietet, besser aufgestellt, da sie die Wirtschaftlichkeit der Anlagen genauer einschätzen können.