Leiterplattentechnik bei Würth Elektronik: Das Unternehmen ließ sich beim Lean-Management vom

Leiterplattentechnik bei Würth Elektronik: Das Unternehmen ließ sich beim Lean-Management vom Berater Sebastian Schiegel unterstützen (Bild: Würth).

Wie man erfolgreich schlanker produziert, demonstriert Produktionsleiter Ralf Günther: Mehrere Abteilungen des Leiterplattenherstellers Würth Elektronik erhöhten ihre Produktivität um rund 30%.

Daniela Reichart
ROT AM SEE (gk). Mitarbeiter in der elektrischen Prüfung der Leiterplatten bei Würth Elektronik bedienen mehrere Maschinen gleichzeitig. Mit unterschiedlichen Anforderungen werden dort beim sogenannten E-Test Leiterplatten auf Fehler getestet. Dies bedingt Erfahrung im Umgang mit den Programmen und der Betreuung der Maschinen. Mit zunehmenden Anforderungen kamen im Laufe der Zeit mehr Maschinen dazu, die jedoch nicht unter Lean-Gesichtspunkten angeordnet wurden.
Die etwas verwinkelte Anordnung kostete Zeit, was sich summiert. Am Tag, in der Woche, im Jahr. „Das sind Dinge, die einem nur mit der nötigen Distanz zum Alltagsgeschäft auffallen“, sagt Geschäftsführer Klaus Weingärtner. Dabei ist eine schlanke Produktion überlebensnotwendig für Würth Elektronik (WE). Denn der internationale Wettbewerb in der Leiterplattenindustrie ist enorm. „Engpässe hatten wir vor allem im Bereich E-Test“, sagt Ralf Günther. „Hier geht die komplette Fertigungsmenge durch.“ WE bearbeitet pro Tag 350 unterschiedliche Leiterplattendesigns, davon rund 100 eilige Neuaufträge. „Flexibilität und Geschwindigkeit spielen eine entscheidende Rolle. Deswegen wollten wir schnell Verbesserungen sehen“, betont Weingärtner.
Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der Weiterbildung der Beschäftigten. Mittlerweile bedient ein Mitarbeiter vier Maschinen, ein zweiter Kollege übernimmt die Vor- und Nachbereitung der Aufträge, so dass die Maschinen kontinuierlicher prüfen können. Vorteile: Laufwege und Zusatzschichten haben sich stark reduziert, alle vier Maschinen arbeiten mit einer größeren Wertschöpfung. Gleichzeitig spart das Unternehmen Hallenfläche und kontrolliert durchgängig den Prozess.
WE arbeitet bereits seit 2005 mit Sebastian Schiegl zusammen. Der Spezialist für Lean- und Change-Management aus Stuttgart hat schon an anderen Standorten der Würth-Elektronik-Gruppe Prozessabläufe und Kommunikation verbessert, beispielsweise durch Wertschöpfungsanalysen und Problemlösungsmethoden. Gemeinsam mit Jörg Murawski, Geschäftsführer der Würth Elektronik GmbH & Co. KG und Mitglied der Führungskonferenz der Würth-Gruppe, entwickelten sie das Management- und Produktionssystem „Qool“. Dabei versteht sich Murawski als Mentor und interner Treiber in einem Teil der Würth-Elektronik-Gruppe, die an drei Standorten Leiterplatten produziert.
Seit vergangenem Jahr unterstützt Schiegl die 138 Mitarbeiter im württembergischen Rot am See dabei, die Produktivität zu erhöhen. Ein wesentlicher Aspekt: Von Beginn an beteiligen sich die Mitarbeiter am Verbesserungsprozess. Für volle Transparenz visualisiert Schiegl regelmäßig alle Produktionskennzahlen. Zusätzlich installierte der 40-Jährige in besonders fokussierten Abteilungen sogenannte „Qool-Boards“, auf denen die Mitarbeiter Probleme und mögliche Lösungsvorschläge aufschreiben können. Nach Plan halten die Arbeiter fest, wer sich  bis wann um das Problem kümmert und wie sich die Ergebnisse entwickeln. „So weiß jeder, was mit seinen Informationen passiert und wie der Umsetzungsstand ist. Außerdem sieht man schneller, wo man Dankeschön sagen oder Hilfe anbieten kann“, beschreibt der Lean-Manager die Vorzüge.
Schiegl analysiert gemeinsam mit dem Assistenten der Geschäftsführung Malte Brunkhorst und den Mitarbeitern vor Ort die Wertschöpfungsprozesse. In diesem Schritt zerlegen die Teams jeden Ablauf in Sequenzen und verbessern diese Schritt für Schritt. Doch dafür musste jeder Mitarbeiter raus aus seiner Routine. „Das hat schon einige Monate gedauert, denn gegenüber Veränderung ist jeder erst einmal kritisch“, sagt Produktionsleiter Günther. Auch die Geschäftsführung muss konsequent dran bleiben, damit Mitarbeiter verinnerlichen, dass Verbesserung kontinuierlich stattfinden kann.
Murawski ist überzeugt, dass Schiegl sich mit dem Unternehmen identifiziert, indem er beispielsweise bei der Umsetzung selbst mitwirkt und sein Honorar von der erreichten Produktivitätssteigerung zu einer bestimmten Frist abhängig macht. Mit gemeinsamem Erfolg. Gemessen am Umsatz pro Mitarbeiterstunde konnte beispielsweise die Abteilung E-Test nach acht Monaten ihre Produktivität um 40 % steigern.