Tokutaro Suzuki forderte, sich beim TPM nicht allein auf die Fertigung zu konzentrieren. Office-TPM

Tokutaro Suzuki forderte, sich beim TPM nicht allein auf die Fertigung zu konzentrieren. Office-TPM müsse zum zentralen Bestandteil werden (Bild: Management Circle).

Ursprünglich stand TPM für Total Productive Maintenance.  Heute bedeutet es Total Productive Management und hat schon viele Unternehmen zum Erfolg geführt. Oft brachte die Anwendung dieses Verbesserungsansatzes einen Wettbewerbsvorteil – heute ist er zur Notwendigkeit geworden. So die Quintessenz aus dem 13. Jahreskongress TPM Forum in Köln.

Sabine Leikep 

KÖLN (gk). „TPM ist ein sehr außergewöhnliches Verbesserungssystem.“ So sieht es Professor Dr. Constantin May, Director Centre of Excellence for TPM (CETPM), Hochschule Ansbach. Das Managementsystem habe Dinge, die man in anderen Verbesserungssystemen nicht finde, betont er. Bei TPM würden alle einbezogen, die gesamte Mannschaft mobilisiert. Man gehe strukturiert vor und orientiere sich an klaren Zielen: Produktivität, Qualität, Kosten, Lieferservice, Sicherheit und Motivation der Mitarbeiter. Ein weiterer Vorteil sei die umfassende Denkweise – bereits seit 15 Jahren gäbe es TPM im Büro und auch Umweltaspekte spielten eine Rolle. „TPM überwindet organisatorische, nationale und ethische Grenzen. Barrieren werden aufgehoben. TPM funktioniert überall“, so May. „Was uns nachdenklich stimmen sollte ist, dass sehr viele TPM-Preisträger aus den so genannten Schwellenländern kommen und TPM mit viel Enthusiasmus praktizieren.“ TPM sei mittlerweile schon fast Pflicht. Wenn man es nicht mache, dann habe man einen Wettbewerbsnachteil. Tokutaro Suzuki, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), fordert die Weiterentwicklung von TPM über die klassischen Bausteine hinaus. Verstärktes Augenmerk sei zu richten auf lebensdauerbasierte Instandhaltung und Anlaufmanagement. Die Zukunft erfordere schlankes Equipment und kompaktere Anlagen. TPM solle sich nicht nur auf die Fertigung konzentrieren. Office-TPM müsse zum zentralen Bestandteil werden, wobei die Methode Makigami (Prozessmapping) im Vordergrund stünde.
Anton Deißer, Werksleiter beim Fabrik-des-Jahres-Kategoriesieger 2009 B. Braun Medical AG im schweizerischen Escholzmatt, bringt TPM auf einen einfachen Nenner: Mit dem „gesunden Menschenverstand“ herangehen und Visionen, Missionen, Werte und Prinzipien mit den Methoden umsetzen. Sein Erfolgsrezept: Ziele statt Befehle geben, mit gutem Beispiel vorangehen und das Entstehen einer neuen und offenen Unternehmenskultur fördern. Die Wertschöpfung in seinem Werk stieg von 2003 bis 2010 um 96 %. Krankheitsquote  und Betriebsunfälle sanken deutlich. Mit weniger Mitarbeitern wird nun mehr produziert.
Andreas Speh, Du Pont Performance Coatings GmbH, Wuppertal, beleuchtete TPM unter dem Aspekt der Arbeitssicherheit, die bei Du Pont eine lange Tradition hat. Bereits 1811 gab es dort die ersten Sicherheitsregeln. Laut Speh gelten die Grundsätze: „Das Management ist verantwortlich für Sicherheit“ und „alle Unfälle sind vermeidbar“. Heute arbeitet man daran, die  Sicherheitskultur weiter zu entwickeln. Dabei stünde die Vorbildfunktion der Vorgesetzten ebenso im Fokus wie Prozesse, Aktionen und Strukturen. Nach dem Eisberg-Prinzip dürfe man nicht nur die offensichtlichen Dinge betrachten, man müsse auch unsichere Zustände und Handlungen miteinbeziehen.
Bei der Verleihung der Awards for Operational Excellence würdigte Peter Schimek, Leiter CETPM-Awarding, die Leistungen der ausgezeichneten Firmen. Den Award in Bronze erhielten für einen Zielentwicklungsprozess mit konsequenter Umsetzung die Kamax Werke in Homburg, für gelebtes TPM als „Totale Persönliche Motivation“ das Kölner Werk der Friesland Campina GmbH, für einen strukturierten Prozess und begeisterte engagierte Mitarbeiter die Deutsche Solar GmbH, Freiberg (Sachsen). Die KSB AG, Werk Pegnitz, punktete mit Effizienzsteigerung durch optimierte Abläufe und verzahnte Fertigungszellen. Der Award in Silber ging an die B. Braun Medical AG, weil dort mit Wertschätzung die Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter unterstützt wird.