Werk Teisnach von Rohde & Schwarz im Bayerischen Wald: Kategoriesieger

Werk Teisnach von Rohde & Schwarz im Bayerischen Wald: Kategoriesieger "Hervorragende Kleinserienfertigung". (Bild: Rohde & Schwarz)

Thomas Kasparbauer, Leiter des Wertschöpfungssystems SPRINT, präsentiert das Werk am 23./24.März 2011 beim Kongress Fabrik des Jahres/GEO.

TEISNACH (pd). „Sich mit den Besten messen – das war die Idee, die uns zu der Teilnahme am Wettbewerb zur FDJ animierte“, erklärt Werkleiter Johann Kraus. „Denn wer sich nicht misst, der wird nie wissen, wo er steht.“ Ein Thema in diesem Rahmen war Schnelligkeit, wozu Lieferzeit und Liefertreue zählen. „Intern heißt das für uns: Durchlaufzeit. Das hebt uns von den Asiaten ab, denn die brauchen in der Regel länger, bis sie von der Bestellung bis zur Lieferung umsetzen“, ist sich Kraus sicher.

Es habe auch Qualitäts- und Kostenthemen gegeben. Doch die aus fast 40 Jahren gewachsenen Strukturen waren für Kraus ein Hauptgrund für die Veränderung des Werks: „Das war nicht kundenorientiert, sondern funktionsorientiert. Wir hatten keine Produktorganisation, sondern eine Funktionsorganisation.“ Das Bild zum Kunden hin sei nicht immer klar gewesen. „Wir mussten dahin kommen: Ein Produkt – ein Ansprechpartner“, so Kraus. Das heiße aber auch, dass sich Zuständigkeiten und die Führungsebene verändern, und zwar in einem sehr frühen Stadium.

Parallel dazu habe es mit hohen Beständen und verstopften Gängen auch die klassischen Themen gegeben, wenn man zu hohe Durchlaufzeiten hat. „Im Jahr 2005 hatten wir den Slogan ‚Durchlaufzeit halbe‘ formuliert“, beschreibt Kraus. Das sei der Startschuss mit der Frage gewesen: Was muss man dafür tun. Das Ergebnis: Organisatorische und räumliche Trennung.

Angenehmer Nebeneffekt sei gewesen, dass sich gleichzeitig die Qualität und die Kostenstrukturen verbessert haben. „Doch die Durchlaufzeit ist der Haupttreiber des ganzen Themas – und nicht Kosten oder Qualität“, verdeutlicht Kraus. Schließlich seien durch die Durchlaufzeit viele andere Parameter mit positiv berücksichtigt und beeinflusst worden.

Der zweite wichtige Punkt sei die so genannte ‚Grüne-Wiese-Planung‘ gewesen. Dazu Kraus: „Auf einer Wandtafel entwarfen wir den Idealzustand. So konnten wir erkennen, wie zerstückelt die Aufteilung im Werk ursprünglich war.“ Bei einem Segment, das bereits vorher produktorientiert aufgestellt war, habe man sehen können, dass die Segmente auf drei Hallen und vier Ebenen verteilt waren. „Danach war alles in einem Umfeld konzentriert. Das ist entscheidend“, gibt sich Kraus überzeugt. „Teilweise haben wir dadurch eine Verbesserung der Durchlaufzeit von 80 Prozent erreicht“, erläutert Kraus. Um dies erreichen zu können, war der Aufwand auch groß, denn „90 Prozent der Maschinen sind bereits umgezogen oder werden noch umgezogen“, verdeutlicht der Werkleiter. Es seien nur zehn Prozent am alten Platz geblieben.

„Wir hatten beschlossen, viel zu investieren. Es ging sogar so weit, dass wir eine neue Galvanik gekauft haben, die in einem Werk eigentlich als unverrückbarer Kirchturm betrachtet wird“, untermauert Kraus. Das komplette Werk wurde somit auch räumlich nach der produktorientierten Struktur aufgestellt. Kraus: „Dadurch lagen auch organisatorisch die Verantwortlichkeiten für ein Produkt in einer Hand und in einem Umfeld. Diskussionen um die Thematik „Ich bin ja nicht zuständig“ seien somit auf einen Schlag weggefallen.

Einen enormen Schub für das Werk habe die Thematik der Fertigungsdienstleitung bewirkt. „Das ist ein Novum. Wir sind kein reiner Inhouse-Fertiger, denn wir machen 20 bis 30 Prozent unseres Umsatzes für externe Unternehmen“, beschreibt Kraus. Denn das sei der Markt. „Wir akquirieren Aufträge für unsere Segmente und hier benchmarken wir uns täglich mit allen anderen Zulieferern draußen. Das ist der tägliche, zweite Benchmark, den wir haben“, beschreibt der Werkleiter. Dieser Wettbewerb habe die Teisnacher natürlich angespornt. Kraus dazu: „Fertigungsdienstleister zu sein, das treibt uns als Werk jeden Tag weiter. Ein weiterer Baustein für den durchschlagenden Erfolg seien flexible Arbeitszeiten. „Wir haben das Thema Arbeitszeit revolutioniert, denn mit unserer offenen Arbeitszeitvereinbarung können wir sechs mal 24 Stunden abdecken“, fügt Kraus hinzu. Ein weiterer Block sei die Weiterqualifikation der Mitarbeiter. Das seien zusätzliche Elemente, um das ganze rund zu machen.

Der Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung des Projektes ‚Durchlauf halbe‘ sei der Aufbau eines Trainer-Teams von acht unabhängigen Leuten, die freigestellt waren, um jedes Segment zu betreuen. „Das war etwas besonderes, dafür acht Leute freizustellen. Damit haben wir die Lean-Competence im Hause selbst aufgebaut“, berichtet Kraus stolz. Die Trainer ertüchtigten die Mitarbeiter, schulten sie und schafften Transparenz. „Mitunter waren es auch einfachste Dinge wie etwa das Entsorgen älterer Werkzeuge. Auch das sorgte für einen positiven Aha-Effekt bei der Belegschaft“, beschreibt Kraus.

Interessanterweise gebe es für die Umstrukturierungsmaßnahmen keine Kostenrechnung, wie Kraus erläutert: „Wir waren von der Sache an sich überzeugt.“ Die Unternehmensleitung war ebenfalls schnell überzeugt, wie Kraus darlegt: „Wir produzieren über 80 Prozent in Deutschland. 88 Prozent davon sind für den Export – das ist eine eher unübliche Konstellation.“ Da sei jedem bewusst, dass die Produktion führend sein muss, damit sich dieses Modell lohnt. „Und mit den Argumenten schneller, sauberer, effizienter rennt man offene Türen bei der Unternehmensleitung ein“, unterstreicht der Werkleiter.