Das E-Class-Assembly Board bei Leoni im nordrumänischen Bistrita. Das Werk siegte in der Kategorie

Das E-Class-Assembly Board bei Leoni im nordrumänischen Bistrita. Das Werk siegte in der Kategorie Hervorragende Produktion in EU-Beitrittsländern (Bild: Leoni).

Das Werk von Leoni in Bistrita erhält beim Wettbewerb Fabrik des Jahres/GEO die Auszeichnung “Hervorragende Produktion in EU-Beitrittsländern”. Werksleiter Siegfried Reichert spricht über seine Strategie und sein Vorgehen am 23./24.März 2011 beim Kongress Fabrik des Jahres/GEO. Anmeldung: 08191/125 872, Online-Anmeldung.

Gunnar Knüpffer

BISTRITA. Am Straßenrand steht eine Frau, die mit einer Ziege die Straße überqueren will. Pferdefuhrwerke teilen sich mit Lkw und Pkw die Landstraße vom nordrumänischen Cluj nach Bistrita. Rechts und links liegen alte einfache Wohnhäuser, die sich ab und zu mit Industrie-Ansiedlungen deutscher oder anderer europäischer Unternehmen abwechseln.
Das Taxi überholt einen Lieferwagen und heftet sich an einen Bus, der Arbeiter aus der Umgebung zu dem Werk für Bordnetzsysteme von Leoni transportiert, den Sieger bei der Fabrik des Jahres/GEO in der Kategorie Hervorragende Produktion in EU-Beitrittsländern. Dieses Werk reduzierte erfolgreich die Material- und Qualitätskosten, erreichte kurze Durchlaufzeiten sowie eine starke Verbesserungsdynamik und hat eine ausgezeichnete Just-in-Sequenz-Produktion für Kunden, die über 1000 Kilometer entfernt sitzen, stellte der Beirat bei der Fabrik des Jahres/GEO fest.
Wichtigste Aufgabe für den Werksleiter bei Leoni Bistrita, Siegfried Reichert, war im vergangenen Jahr der Aufbau einer Produktionslinie für Kabelsysteme der neuen E-Klasse von Mercedes-Benz. Diese konzipierte die Werksleitung konsequent nach den Methoden des Lean Manufacturing. Entwickelt wurde das Konzept dabei frühzeitig in Kooperation mit der Zentrale in Kitzingen, noch bevor Reichert von Varta zu Leoni gewechselt war. Bei der Konzeption der Linien für die einzelnen Varianten wie Links-Lenker und Rechts-Lenker musste bedacht werden, dass diese jederzeit, wenn es einen Auftrag gibt, mit Material versorgt werden können. Gleich zum Anlaufen der Linien wurden deshalb Kanban-Behälter eingesetzt, das heißt, die Mitarbeiter versorgen sich nach dem Pull-Ansatz mittels Bestellkarten selbst mit ihrem Material.

Beim Anlaufen wurden Kanban-Behälter eingesetzt

Zum Umsetzen des Lean Manufacturing in dem Werk, das Bordnetzsysteme für Mercedes-Benz in Rastatt und Sindelfingen sowie BMW in Regensburg, Leipzig, München, Ilava, Dingolfing und Spartanburg produziert, engagierte der Werksleiter den Berater Ralf Winkler von Lean Partner. Der Fachmann, mit dem auch in der Vergangenheit schon zusammengearbeitet wurde, unterstützte das Werk beim Change-Management.  „Er schaffte einen ständigen Fokus auf Verbesserungen und Standardisierungen“, sagt Reichert, „während bei Methoden wie Kanban genügend eigene Erfahrung vorhanden war.“
Die Mitarbeiter wurden geschult, indem ihnen direkt an der Linie gezeigt wurde, wie die Arbeit künftig ablaufen soll. Zudem trieb eine Managerin, die für das firmeneigene Produktivitätssystem LPSplus verantwortlich ist,  mit Wissen über die Lean-Strukturen den Umbau zusammen mit der Mannschaft voran.  Reichert selbst erklärte den Mitarbeitern beispielweise, dass sie statt eines Behälters mit 1 000 Teilen pro Schicht nur zwei kleinere mit jeweils 200 Teilen benötigen, da pro Schicht 100 Stück produziert werden. So wird in der Summe 60 % an Material eingespart und die Behälter sind auch noch wesentlich kleiner als ihre Vorgänger – bei gleichzeitig garantierter Materialverfügbarkeit. „Wenn die Mannschaft sieht, dass es funktioniert, gar nicht so kompliziert ist und Vorteile bringt, dann wird es ein Selbstläufer, die Akzeptanz ist dann sehr hoch“, sagt der Werksleiter. Das sei jedoch immer nur der erste Schritt des Umsetzens. Man dürfe nicht locker lassen am Anfang, dann werde die Veränderung akzeptiert. „Die Leute bekommen mehr Luft in der Produktion, wenn man Material herausnimmt“, erläutert der Lean-Fachmann. Wenn dagegen alles in Kisten ist, dann stehe hinter den Mitarbeitern eine Mauer. Das verursache ein ungutes Gefühl.

Haken sorgen für mehr Transparenz

Der nächste Schritt war Visual Management: Reichert wollte die Regale durchsichtiger machen. Die Kabelsysteme wurden nun nicht mehr in Kisten gesteckt, sondern an Haken gehängt; die Leitungen haben dabei von Natur aus eine gewisse Transparenz.
Dafür benötigte Reichert keine große Investition. Der Werkleiter verwendete bestehende Regale und die bisherigen Ständer. Die ersten Haken organisierte der Lean-Fachmann kostengünstig  über eine Konzern-Schwester in China. Diese wurden dann in Griffhöhe befestigt, so dass die Arbeiter die Kabel in einer ergonomisch günstigen Position abnehmen können.
Ursprünglich war bei den acht Produktionslinien für die E-Klasse nur ein Materialzugang angedacht. Das bedeutete, dass alles Vorproduzierte über diesen einen Weg an die Linien geliefert würde und damit die Geschwindigkeit der Linien bestimmt hätte. Wenn jedoch alle Linien gleichzeitig beauftragt werden, benötigen sie auch zur selben Zeit Material. Deshalb realisierte das Team für jede Linie einen eigenen Anlieferweg. Daraufhin analysierte die Werksleitung die Fehlzeiten an der Linie. So waren einmal die Leitungen zu lang, ein anderes Mal ging ein Deckel auf einem Behälter schwer zu und Material musste aus größerer Entfernung herangeholt werden. Logistische und organisatorische Verbesserungen in den Bereichen führten dazu, dass die Mitarbeiter weniger Zeit für die Montage benötigten und die Linien höhere Kapazitäten bewältigten. Nicht mehr benötigte  Linien konnten abgebaut beziehungsweise für andere Zwecke wie das Testen von Engineering-Änderungen  verwendet werden. Durch diese Effizienzsteigerung werden nicht mehr die Kapazitäten benötigt, die beim Anlaufen der E-Klasse-Linie aufgebaut wurden. Bei den verbliebenen fünf Produktionslinien für die E-Klasse-Bordnetzsysteme wird Reichert erst einmal bleiben. Die nächste Aufgabe nach dem erfolgreichen Anlauf der Linien lautet für den Werksleiter: Wie können intern die Zeiten reduziert werden, die durch das Handling hervorgerufen werden.