Strichfiguren stellen eine Fortbildung dar

Ein strategisches Capability Management ist für den digitalen Wandel unverzichtbar. Bild: adobe stock/strichfiguren.de

| von Stephan Anpalagan

Wir schreiben das Jahr 2040, die Digitalisierung ist umgesetzt: Im Shopfloor tauschen sich smarte Maschinen autonom miteinander aus, fahrerlose Transportfahrzeuge sowie Drohnen sorgen für einen stetigen Materialfluss und überall gehen Roboter eigenständig ihrer Arbeit nach. Was hier mitten in der Produktion nicht mehr zu finden ist, sind Menschen. Sie arbeiten – anders als noch vor 20 Jahren – nur noch hinter den Kulissen: Sie überwachen die mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Maschinen und Anlagen, Roboter und Drohnen. Damit die Mitarbeiter das leisten können, haben die Unternehmen schon vor Jahren die richtigen Maßnahmen ergriffen. Sie haben entsprechende berufliche Fähigkeiten (Capabilities) aufgebaut und ihre Mitarbeiter so aus- und weitergebildet, dass deren Fertigkeiten (Skills) zu den neuen digitalen Anforderungen passen. Monteure verfügen jetzt beispielsweise über Kenntnisse in Werkstoffkunde und Nanotechnologie, da sich im Rahmen des 4D-Drucks intelligente Materialien erzeugen lassen.

Die Transformation läuft bereits

Zurück ins Jahr 2020: Zwar hat die digitale Transformation der Produktion in vielen Fällen längst begonnen. Mit der Transformation der Capabilities lässt man sich aber Zeit. Und das ist eine Gefahr. Denn ohne die erforderlichen Fähigkeiten leiden irgendwann auch Effektivität und Effizienz in der Produktion. Abgesehen davon tragen die Unternehmen auch Verantwortung dafür, dass ihre Mitarbeiter auch morgen noch einen Job haben. Ein strategisches Capability Management ist deshalb unverzichtbar um den digitalen Wandel zu meistern.

Bei dem methodisch-technologischen Ansatz geht es im ersten Schritt darum, die erforderlichen Fähigkeiten auf Ebene der Organisation zu identifizieren: Welche Capabilities sind für das Geschäftsmodell der Zukunft relevant? Und welche Fähigkeiten sollten vorhanden sein, um in der Produktion der Zukunft die Produkte der Zukunft zu entwickeln und herzustellen? Diese Capabilities auf organisatorischer Ebene müssen im zweiten Schritt in Skills auf Mitarbeiterebene überführt werden. So entsteht ein umfangreicher Katalog, aus dem sich zum einen Maßnahmen zur Personalbeschaffung und Personalentwicklung ableiten lassen. Zum anderen dient der Katalog dazu, Dienstleistungsvereinbarungen zu erneuern oder eine neue Infrastruktur aufzubauen. So weit, so gut.

Weiterbildung als Forderung des digitalen Wandels

Weniger gut: Produzierende Unternehmen in Deutschland und in zahlreichen anderen Staaten sind bereits heute oft nicht in der Lage, für freie Stellen überhaupt Kandidaten zu finden. Zudem lässt sich über alle Branchen und Bereiche hinweg beobachten, dass die Qualität der Qualifikation derjenigen, die sich bewerben, nicht ausreicht, um die immer komplexeren Aufgaben in der Produktion auszuführen. Gleiches gilt für die Mitarbeiter.

Wirtschaft unter Druck

Der Mangel an Quantität bei den Kandidaten sowie an Qualität der Qualifikationen bei Bewerbern und Mitarbeitern wird sich weiter verschärfen. Und zwar in dem Maß, indem der Anteil an kognitiven, ästhetisch und digital-fundierten Aufgaben zunimmt. Ein Beispiel: Digitale Zwillinge werden in der Produktion immer wichtiger, weil sie eine ganze Reihe von Vorteilen bieten. Um mit diesen virtuellen Abbildern der realen Maschinen und Anlagen umgehen zu können, sind IT-Kenntnisse notwendig, die über die reine Erfassung von Daten über ein Interface hinausgehen. Mitarbeiter im Shopfloor verfügen darüber in der Regel heute nicht. Mitarbeiter aus der IT-Abteilung haben zwar die entsprechenden technologischen Skills. Ihnen fehlt allerdings das Know-how in produktionsspezifischen Themen.

Wie geht man das Thema Personalplanung strategisch an?

Weshalb ein Capability Management notwendig ist, ist also klar. Aber wie lässt sich der Ansatz methodisch und technologisch umsetzen? Aus methodischer Sicht sind drei Aspekte zentral: Strategie und Entwicklung, Vernetzung und Kollaboration sowie Change Management und Kultur.

Strategie und Entwicklung

Die erste Maßnahme im Rahmen eines Capability Managements: Die bisher häufig vorherrschenden opportunistischen Einzelfallentscheidungen zu Geschäftsmodellen müssen durch eine strategische Geschäftsmodellentwicklung abgelöst werden. Erst im Anschluss daran lassen sich eine Organisations- und nachfolgend eine Personalentwicklung etablieren. Folgen der Aufbau und Ausbau von Organisation und Personal keiner langfristigen Strategie, müssen sowohl der Fachbereich Produktion als auch die Personalabteilung ständig reagieren – anstatt zu agieren. Optimal ist es, wenn Unternehmen eine eigene Abteilung für die Organisationsentwicklung schaffen. Diese fungiert dann als Bindeglied zwischen dem Management und der Personalabteilung: strategische Entscheidungen zum Geschäftsmodell werden in Capabilities und Skills überführt, was die HR-Abteilung in die Lage versetzt, systematisch zu rekrutieren und weiterzubilden.

Vernetzung und Kollaboration

Nicht nur die Geschäftsmodell-, Organisations- und Personalentwicklung sollten miteinander verzahnt sein. Auch Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen eng aufeinander abgestimmt sein und zusammenarbeiten. Auf diese Weise wird ein Netzwerk realisiert, durch das Informationen ungehindert fließen: neue Kundenanforderungen werden durch innovative Geschäftsmodelle, Services und Produkte adressiert, was neue Capabilities und Skills erforderlich macht und zu einer Weiterbildung der Mitarbeiter führt.

Kultur und Change Management

Ohne eine neue Kultur im Unternehmen ist die kontinuierliche Anpassung der Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht denkbar. Das beginnt mit der Führung: Die strategische Personalentwicklung der eigenen Mitarbeiter sollte stärker in den Fokus rücken und spezifisch incentiviert werden. Die Mitarbeiter sollten nicht nur motiviert werden, ihre Fertigkeiten stetig auszubauen. Ihnen sollten dafür auch konkrete Angebote gemacht werden. An den Mitarbeitern ist es wiederum, aus eigenem Interesse und mit Engagement die Chance auf Weiterbildung zu nutzen.

Technologische Aspekte des Capability Managements

Aus technologischer Sicht geht es darum, die methodischen Aspekte möglichst optimal zu unterstützen. Konkret bedeutet das: Es sind Tools hilfreich, die es ermöglichen, alle relevanten Informationen zu erfassen, zu strukturieren und zu visualisieren. So lässt sich zum Beispiel IT-seitig erfassen, welche Geschäftsmodelle ein Unternehmen für welchen Zeitpunkt anstrebt, welche Services es anbieten will und welche Produkte herstellen.

Damit lassen sich dann die erforderlichen Capabilities und Skills verknüpfen. Dargestellt werden kann auch, über welche Fähigkeiten und Fertigkeiten ein Unternehmen bereits verfügt – runtergebrochen bis zum einzelnen Mitarbeiter – und wo noch Nachholbedarf besteht. Auf Basis dieser Daten lässt sich dann ein Plan für die berufliche Qualifizierung der Mitarbeiter und für das Recruiting realisieren. Der kann dann in einzelne Maßnahmen aufgegliedert werden, die über die IT auch ausgeführt werden.

Katalysator Externe Unterstützung

Für Unternehmen und vor allem für die Produktion bedeutet ein strategisches Capability Management eine enorme Umstellung. Um hier die erforderliche Dynamik zu entwickeln, ist eine externe Unterstützung oft sinnvoll, gewissermaßen als Katalysator. Dafür eignet sich zum Beispiel die Zusammenarbeit mit spezialisierten Beratungen, die über Expertise zur Digitalisierung in der Produktion, zur Systematisierung eines Innovationsprozesses sowie zur Organisations- und Personalentwicklung verfügen.

Eine andere, zusätzliche Möglichkeit ist für Unternehmen, eigene Innovationseinheiten wie Accelerator, Hubs oder Labs aufzubauen. In den vergangenen Jahren hat die Anzahl solcher Einheiten enorm zugenommen. Das ist einerseits positiv, weil hier abseits des täglichen Business ungestört an neuen Ideen gearbeitet werden kann. Andererseits besteht die Gefahr, dass sich solche Einheiten zu sehr von den unmittelbar wertschöpfenden Fachbereichen abschotten und Innovationen dadurch ins Leere laufen. Das wird verhindert, wenn statt eines eine Accelerators, Hubs oder Labs ein Innovations- und Produktionsbeirat gegründet wird, der den technologischen Fortschritt in der Produktion forciert.

Wichtig bei jeder Form der externen Unterstützung: Die hier erarbeiteten Ergebnisse müssen in die Organisation und die Prozesse des gesamten Unternehmens einfließen und dort verankert werden. Denn nur so lässt sich sicherstellen, dass die vielen guten Ideen für die Zukunft tatsächlich umgesetzt werden.

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