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LED-Entwicklung am Standort Lüdenscheid: Die Expertise hat Erco im eigenen Unternehmen aufgebaut - und profitiert so von einer hohen Wertschöpfungskette. Bild: Erco

Die Erco-Lichtfabrik ist ein führender Spezialist für Architekturbeleuchtung mit LED-Technologie. Das Familienunternehmen in dritter Generation beschäftigt rund 1.000 Mitarbeiter, von denen etwas mehr als die Hälfte am Standort Lüdenscheid tätig ist. Der Leuchtenhersteller verzeichnet einen Exportanteil von 80 %, in der Hauptsache innerhalb Europas, wobei Asien bereits den größten Einzelmarkt darstellt und der amerikanische Markt aktuell stark wächst.

Der Lean-Ansatz spielte bei Erco zunächst in der Produktion eine Rolle, das Unternehmen führte Methoden wie Kaizen, 5S und Shopfloor-Management ein. Dann entschied auch die Abteilung Forschung & Entwicklung, sich das Lean-Managementkonzept konsequent zu eigen zu machen. Das Unternehmen betrat damit Neuland und arbeitet bei der Mitarbeiter-Schulung mit Xpertiso zusammen.

„Ganz konkret resultiert Lean Development in verkürzten Entwicklungszeiten und günstigerer Entwicklung. Das ist für uns sehr wichtig: Wir befanden uns mitten in einer technologischen Revolution von der Glühbirne zur LED und sind jetzt mitten in der digitalen, elektronischen Revolution“, sagt Andreas Blaut, Leiter Forschung & Entwicklung bei der Erco. Das erzeuge Druck, die Entwicklungskosten für das einzelne Produkt zu verringern und die Entwicklungszeiten zu verkürzen. Agilität ist Trumpf im Internet der Dinge.

Doch der Kulturwandel hin zu Lean ist in der Entwicklung kein Spaziergang, was auch daran liegt, dass bisher die Vorbilder fehlen. „Lean Production gibt es seit über 30 Jahren, es ist in unzähligen Büchern beschrieben worden. Lean Development lässt sich aber nicht einfach aus einem Buch herausholen, die Methoden sind nicht direkt übertragbar“, so Blaut. Auch bei der 5S-Methode sei die Adaption schwierig.

In der Entwicklung müssen die Lean-Prinzipien neu definiert werden, denn die Inhalte sind andere. „Der Wert in der Produktion lässt sich ganz einfach mathematisch aus der Differenz zwischen letztem und nächstem Schritt berechnen. Der Wert in der Entwicklung ist Wissen – aber wie misst man Wissen in einem Arbeitsschritt?“, sagt Blaut. Die bestehenden Methoden einfach nur zu übernehmen, führt aus seiner Sicht nicht weit genug. „ Es geht nicht um die Anordnung von Gegenständen am Arbeitsplatz. Wir wollten die Grundbegriffe konkret für uns definieren: Was ist der Wert, was ist der Wertstrom, was ist der Fluss, wie sieht das Pull-Prinzip und wie sieht Perfektion aus?“, berichtet Enisa Talovic, Projektmanagerin des Lean-Vorhabens bei Erco.

Zu den Herausforderungen gehörte es auch, zu definieren, was zum Beispiel ‚Takt’ in der Entwicklung eigentlich heißt. „Hier denken wir nicht in Sekunden, sondern traditionell in Jahreszyklen, die früher in Meilensteine von drei bis sechs Monaten unterteilt wurden. Als Methode, um das in kleinere Zeiteinheiten herunter zu brechen, nutzen wir heute die Methode Fast Feedback: Das bedeutet mehr Reviews und häufigere Kommunikation“, sagt Entwicklungschef Blaut. Zwar klinge das erst einmal nach Verschwendung, doch das Gegenteil sei der Fall. Weil jede Entwicklung Unsicherheiten beinhaltet und Korrekturschleifen nötig werden, können diese nun deutlich kürzer ausfallen und nötige Richtungsänderungen schneller erfolgen. Auch die Frage, ob Prototypen Verschwendung sind oder der Wertsteigerung dienen, wurde neu beantwortet: Sie sind essentiell. Das hängt mit einem neuen Fokus und der Erkenntnis zusammen, dass sich die Art und Weise, wie im Projekt gearbeitet wird, fundamental ändern muss. „In den frühen, unsicheren Phasen nutzen wir agile Projektmanagementansätze, ähnlich wie Scrum in der IT“, so Talovic.

Lean ist eine gelebte Kultur, deshalb ist die profunde Schulung der Mitarbeiter hier von besonderer Bedeutung. Das gemeinsam mit Xpertiso erarbeitete Schulungskonzept basiert darauf, dass alle Inhalte möglichst ‚anfassbar’ sind. Alles wird am praktischen Beispiel erarbeitet. „Wir haben es geschafft, Konzepte zu entwickeln, die sich richtig anfühlen - im Sinne von: genau so muss es sein“, sagt Lean-Projektmanagerin Talovic.

Bei den Schulungen war für Andreas Blaut besonders wichtig, dass der Geist und die Idee hinter den Konzepten transportiert wird, Stichwort Sinnhaftigkeit. Zum Einsatz kam dabei als Beispiel ein ‚Möbelhund’, ein Transportsystem, mit dem die Mitarbeiter experimentieren konnten. „Indem theoretische Prinzipien an praktischen Beispielen erarbeitet werden, wird das Gelernte zu etwas Erlebtem und damit sehr viel nachhaltiger im Kopf verankert“, so Talovic weiter.