Voith Turbo gewinnt in der Kategorie ‚Hervorragendes Produktionsnetzwerk‘

Warum diese Umorganisation notwendig geworden ist, beschreibt Mathias Mörtl, Senior Vice President Manufacturing Plants: „Die Reorganisation war im Wesentlichen im Winter und Frühjahr 2016, bereits zwischen April und Juni 2016 haben wir den Wandel aktiv umgesetzt. Das ging aufgrund des Marktdrucks sehr schnell.“ Zuvor seien die Märkte extrem gewachsen und hätten sich zum Teil sogar verdoppelt. Aber seit knapp drei Jahren habe es eher eine Stagnation gegeben. Bis dahin sei Voith extrem gewachsen – mit zweistelligen Wachstumsraten in allen Bereichen und in allen Werken.

Produktivität im Wachstum nicht optimal

„Wir haben versucht, so schnell wie möglich mit den Kapazitäten hinterherzukommen. Da kommt es aber auch zu den typischen Schwierigkeiten: Die Produktivität im Wachstum ist nicht ganz so wichtig wie andere Umfänge“, so Mörtl weiter. Man habe einfach sehen müssen, dass die Ware so schnell wie möglich ausgeliefert werde. Aber auch, dass die Menschen schnell genug mitwuchsen – sowohl intellektuell als auch von den Kapazitäten. „Dann kamen wir in deutlich ruhigeres Fahrwasser mit nur mehr einstelligen Wachstumsraten. So mussten wir uns aber etwas einfallen lassen, um unsere Marge aufrechtzuerhalten“, erklärt Mörtl.

Die ehemalige Organisationsform – eine sehr kleinteilige Business-Unit-Struktur – sei so nicht mehr zielführend gewesen. Sondern man habe sich reorientieren müssen, indem Voith wesentliche Funktionen wie zum Beispiel die Werke zentralisiert und dann versucht, über diesen Schritt die weitere Wertschöpfung zu generieren.

Mörtl weiter: „Insgesamt handelt es sich um zehn Werke, die alle mit beteiligt waren. Dabei musste über diese Werke hinweg das Personal sinnvoll neu arrondiert werden, da wir kein neues Personal aufgebaut haben.“ Steffen Krippendorf, Werkleiter in Garching, ergänzt dazu: „Früher hat jedes Werk auf sich geschaut, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Nun muss der Verbund dies erreichen. Das ist natürlich ein Entwicklungsschritt, den wir seit 2015 beschreiten.“

Doch welche Veränderungen gab es dazu in den Werken? Mörtl: „Im ersten Schritt gab es die Umsetzung in der Fertigung. Das hieß für uns, dass wir weggehen von Standorten, die stark auf ein Produkt fokussiert waren, hin zu ‚was sind die Fertigungstechnologien, die wir alle haben‘? Und wie müssen wir diese dann so arrondieren, dass wir sowohl einen Wettbewerbsvorteil haben, aber auch die Chance haben, Kompetenzen zu bündeln.“

Gemeinsame Prozesse im Verbund

Dazu verweist Mörtl auf das Beispiel Verzahnung: Insgesamt vier Standorte betreiben Verzahnung, am Standort Garching habe Voith ein deutlich breiteres Maschinenportfolio und somit ein deutlich weiteres Verständnis in der Fertigungstechnologie für Verzahnung. „Das war der Grund, zu sagen, dass wir von Garching aus die anderen Maschinen in den anderen Werken steuern“, erläutert Mörtl. Ähnlich habe man es in anderen Bereichen gemacht, beispielsweise bei der Gehäusefertigung. Dafür sei das Kompetenzzentrum in Crailsheim aufgebaut worden.

Das bedeutet also, dass nicht nur im ‚Center of Competence Verzahnung‘ (COC) in Garching Verzahnung gemacht werde, denn Verzahnungsmaschinen seien weltweit an Standorten platziert. „Sondern Garching stellt sicher, dass diese Maschinen ausgelastet sind – an allen Standorten – und zwar indem Volumen von anderen Produkten auf diese Maschinen transferiert wird und dass die richtige Fertigungstechnologie gewählt wird, also die richtigen Werkzeuge und die richtigen Parameter für den Betrieb der Anlagen“, differenziert Mörtl. Aber auch, dass diese Anlagen in sich konsequent weiterentwickelt würden.

Roboter im Unternehmen Einsatz

Das heißt, wenn Maschinenentscheidungen anstünden, dann entscheide das COC Garching, wie es weitergehe. Die Standorte müssten sich um die Verzahnung somit nicht mehr kümmern. Mit diesem Leitbild ließe sich auch erklären, wie es zum Beispiel für die Instandhaltung laufe. In den vier Verzahnungs-Werken würden nicht die gleichen Produkte gefertigt, denn das COC bringe weitere Produkte dort hinein, um das ganze sinnvoll zu ergänzen. Somit hätten die Maschinen eine höhere Auslastung. Dabei würden auch kollaborative Roboter an den Maschinen eingesetzt, um diese zu bedienen – mit dem Vorteil, dass auch die alten Maschinen weiter sinnvoll eingesetzt werden können, aber nicht mehr den hohen Personalaufwand hätten, der dort typischerweise notwendig wäre. Auch zum Entgraten würden Roboter eingesetzt.

Doch wie habe die Umsetzung im laufenden Betrieb stattgefunden? Dazu Krippendorf: „Wir hatten nicht in allen Werken Vollauslastung, so war der Moment günstig, solch einen Schritt zu gehen, um Kosten zu reduzieren und sich für die Zukunft aufzustellen.“ Und diese Zukunft ist heute schon Gegenwart, wie beispielsweise eine Smartphone-App zur Anforderung von flexiblen Mitarbeitern, wie Krippendorf sagt: „Wir haben überlegt, wie wir an den getakteten Linien Springer flexibel anfordern können, um bei Problemen die maximale Linienverfügbarkeit sicherzustellen. Da wird mittels Handy und Datenbank automatisiert abgeglichen, welcher Springer am besten aushelfen kann. Dieser meldet sich dann ebenfalls digital zurück. Je nach Fragestellung werden Kapazitäts- oder Kompetenzspringer eingesetzt.“ Selbiges gilt für die Effizienzsteigerung in der Montage durch mitarbeitende Prozessoptimierer. „Das ist ein Mitarbeiter, der ein gewisses Potenzial hat und sich ausgezeichnet hat. Er arbeitet zu 50 Prozent aktiv und in der anderen Arbeitszeit setzt er Verbesserungen um und löst anfallende Probleme“, erklärt der Werkleiter.

Silvia Kubiak, Head of Production Engineering, ergänzt zu den Veränderungen: „Wir haben beispielsweise den Bereich Energiemanagement und Produktivitätsmanagement zentraler aufgehängt als zuvor. Das heißt, was an Projekten und Ideen in den Werken generiert worden ist, das haben wir versucht, möglichst breit zu streuen, damit auch die anderen Werke daraus entsprechend ihren Mehrwert generieren konnten. Die Ideen für Verbesserungen werden also durch ein zentrales Team an die anderen Werke übermittelt.“

Lieferanten im Verbund eingebunden

Auch der Wertstrom im Werk ist laut Krippendorf nun klarer strukturiert: „Durch die getakteten Produktionslinien wollten wir die Taktung bis in die Fertigung mit hinein nehmen. Vor der Umstellung hatten wir die Lager voll mit Teilen für die Serienaufträge – mit erheblichen Aufwendungen: Erst die Teile einlagern, dann mussten diese wieder kommissioniert werden. Jetzt produzieren wir nur Tagesbedarfe oder gar nur im Minuten-Takt.“ So hole der Routenzug die Teile nach einem gewissen Kurs ab und liefere alle paar Minuten ein vorkonfektioniertes Systemteilepaket in der Getriebemontage ab. Damit habe man die Klasse 6-Bestände reduziert. Auch die Lieferanten seien in diesen Wertstrom besser eingebunden worden.

Auch der Markt habe sich stark verändert, wie Krippendorf wissen lässt: „Die Zeiten, in denen wir Serienkunden hatten, die uns sechs oder gar zwölf Monate rollierend Vorschauen gaben, sind vorbei. Unsere Serienkunden geben uns heute noch Vorschauen über einige Monate. Aber die Projektkunden wollen von uns letzten Endes auch völlig ungeplante Lieferungen. Da fragen Kunden aus China, ob wir innerhalb von drei Wochen in der Lage sind, Getriebe ans Band zu liefern.“

Doch Krippendorf ist über die Veränderungen im Werk begeistert, denn „heute können wir durch den Verbund solch einen Auftrag abfangen, vor drei Jahren war so etwas überhaupt nicht möglich“, worauf Mörtl ergänzt: „Durch dieses neue Netzwerk haben wir eine Kompetenz, wie man Projekte planen und abwirtschaften kann. Diese Kompetenz gab es zuvor nicht.“

Trotz aller Verbesserungen gibt es durchaus noch Potenzial für die Zukunft, wie Mörtl darstellt: „Unsere größte Herausforderung war in der IT, denn durch unsere heterogene Struktur haben wir sehr heterogene Datenstrukturen und ebensolche Schnittstellen. Aktuell versuchen wir, wie wir diese Datenstrukturen so zueinander ausrichten können, dass wir noch intensiver von einem zum anderen Standort Daten abziehen, vereinheitlichen und verarbeiten können. Das werden wir in spätestens zwei Jahren umgesetzt haben.“

Dann gebe es nur noch Spezialfunktionen an den einzelnen Standorten und der ganze Verbund arbeite so, als wäre er an einem Standort. „Und wir werden noch sehr stark die ganzen Themen in Richtung Planung, Planungsvorschau auch in Zusammenarbeit mit unseren Kunden für den gesamten Verbund vorantreiben. Denn wir sehen noch zu wenig transparent, wie sich der Markt unabhängig vom Produkt entwickelt und wie wir dann als Werkeverbund darauf reagieren müssen“, blickt Mörtl nach vorne.