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Soll ein ganzheitliches Enterprise Service Management etabliert werden, müssen daher zunächst die Zuständigkeit und der Wirkungsbereich geklärt werden. - Bild: pixabay/geralt

| von Bernhard Roth, Senior Manager bei MHP

Wenn ein neues Notebook eingerichtet werden muss, ein Anwender Schwierigkeiten mit dem IT-System hat oder ein Software-Update ansteht – immer dann kümmert sich in den meisten Industrieunternehmen die IT-Abteilung. Und zwar häufig gemäß klaren Vorgaben. Das beginnt mit den Anwendern. Denn die schauen nicht einfach bei den IT-Mitarbeitern vorbei oder senden ihnen eine E-Mail mit einer tendenziell kryptischen Beschreibung ihres Anliegens. Stattdessen öffnen sie ein Ticket und setzen damit einen nachvollziehbaren Ablauf in Gang.

IT Service Management (ITSM) als Vorbild

Ein solcher Ablauf ist Teil des IT Service Managements (ITSM) – also der Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die dafür sorgen, dass IT die Geschäftsprozesse optimal unterstützt. Was alles zum ITSM zählt und wie es umgesetzt wird, ist in unterschiedlichen Frameworks und Standards definiert. Am bekanntesten dürfte die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) sein, die schon in den 1980er-Jahren von einer britischen Regierungsbehörde entwickelt wurde. Zum Einsatz kommen unter anderem auch ISO/IEC 2000, COBIT oder FitSM.

Der Unterschied zwischen Request und Incident

Was in Bezug auf IT seit Jahrzehnten hervorragend klappt, lässt sich grundsätzlich auch auf andere Bereiche in den Unternehmen übertragen. Schließlich lassen sich die Bereitstellung eines neuen Notebooks und die Bereitstellung eines neuen Dienstwagens gleichermaßen als Change Request verstehen. Eine nicht laufende Software und ein nicht laufendes Belüftungssystem im Shopfloor sind letztlich beides Incidents. Tatsächlich bildet sich aber erst langsam ein systematisches Vorgehen bei Nicht-IT-Aspekten heraus. Dafür hat sich der Begriff Enterprise Service Management (ESM) etabliert. Das Ziel: Prozesse, die ja auch schon heute stattfinden, sollen endlich effektiver und effizienter, nachvollziehbar, transparent und messbar werden.

Enterprise Service Management in der Praxis

Die unterschiedliche Entwicklung bei der IT und dem Rest hat zwei Ursachen: Software und Hardware kommt in allen Fachbereichen eines Unternehmens zum Einsatz, der gesamte Plan-Build-Run-Vorgang ist eine Querschnittsaufgabe, für die eindeutig die IT-Abteilung zuständig ist. Hinzu kommt, dass sich der Wirkungsbereich präzise definieren und abgrenzen lässt – und zwar ziemlich einfach. Soll ein ganzheitliches Enterprise Service Management etabliert werden, müssen daher zunächst die Zuständigkeit und der Wirkungsbereich geklärt werden.

Zuständigkeit

Vieles spricht dafür, den Aufbau des Enterprise Service Managements an einen externen Partner auszulagern. Das ist erstens vorteilhaft, weil dieser aus der Vogelperspektive auf die Organisation und die Prozesse blickt und damit in der Regel einen besseren Überblick gewinnt, als es Instanzen innerhalb eines Unternehmens können. Zweitens ist ein externer Partner nicht in unternehmensinterne Verflechtungen verwickelt. Es bestehen keine spezifischen Vorbehalte oder Abhängigkeiten. Wichtig: Der Partner sollte sich sowohl mit ITSM und den dabei eingesetzten Tools als auch mit den Prozessen eines Unternehmens auskennen.
Erfolgskritisch ist zudem das Commitment des Managements, weil mit dem Aufbau eines ESM Initialkosten entstehen. Und weil es unweigerlich zu Veränderungen für Fachbereiche und Anwender kommt.

Im Rahmen eines Enterprise Managements müssen Anliegen nach definierten Vorgaben artikuliert werden. Möglicherweise sorgt das zunächst für eine gewisse Skepsis. Daher kommt es darauf an, dass das Management von Anfang an die Vorteile des ESM für die Anwender deutlich hervorhebt – Verlässlichkeit und Transparenz.
Mit dem Management als Sponsor im Rücken kann ein externer Partner eine Enterprise-System-Management-Architektur sinnvoll aufbauen. Das umfasst dann die organisatorische, die prozessuale und die technologische Dimension. Die Zuständigkeit für die operative Ausführung des ESM sollte allerdings bei einer internen Einheit liegen. Prinzipiell ist dafür eine explizite Abteilung für die Organisationsentwicklung am besten geeignet. Gibt es diese Einheit nicht und soll sie auch nicht aufgebaut werden, wird es in der Praxis fast immer sinnvoll sein, die IT-Abteilung mit dem ESM zu betrauen. Schließlich verfügt diese über gute Einblicke in alle Fachbereiche, hat Erfahrung mit dem IT Service Management und kennt sich mit den technologischen Tools aus.

Wirkungsbereich

Neben der Zuständigkeit muss auch der Wirkungsbereich des Enterprise Managements genau bestimmt werden. Grundsätzlich kommen alle Entitäten in einem Unternehmen infrage, die dafür sorgen, dass die wertschöpfenden Prozesse ausgeführt werden können. Produktionsleiter benötigen Dienstwagen, um die vielen Termine an unterschiedlichen Standorten wahrnehmen zu können. Ohne ein funktionierendes Belüftungssystem kommt die Arbeit an den Maschinen und Anlagen irgendwann zum Erliegen. Die Bereitstellung, der Betrieb und die Wartung von beidem können im Sinne des ESM als Services verstanden werden.
Bei der Festlegung des Wirkungsbereichs sollte unbedingt darauf geachtet werden, sinnvoll zu priorisieren und mit einem Piloten zu starten. Im Idealfall verspricht dieser einen hohen Nutzen bei gleichzeitig geringem Aufwand. Wichtig ist auch, kein allzu enges Servicenetz zu spannen und nicht zu überregulieren. So muss beispielsweise die Versorgung mit Notizblöcken und Stiften für die Mitarbeiter in der Produktion nicht unbedingt als Service organisiert werden. Freiräume für pragmatisches Handeln sind wichtig.
Zudem sollten bestehende Konventionen berücksichtigt werden. Denn in Bezug auf einige Entitäten bestehen in den Unternehmen bereits Strukturen und Prozesse. Der Einkauf zum Beispiel regelt die Beschaffung von allem Möglichen – von der Anlage über den Dienstwagen bis zu den Stiften. Die Instandhaltung kümmert sich darum, dass im Shopfloor alles läuft. Und das Facility Management ist für das Belüftungssystem zuständig.

Häufig beziehen sich die Konventionen aber lediglich auf die Ausführung des jeweiligen Services. Also etwa darauf, wie der Einkauf mit den Lieferanten interagiert, die Instandhaltung die Wartung abwickelt oder das Facility Management die Reparatur. Nicht geregelt ist dagegen der initiale Teil des gesamten Prozesses – wie der jeweilige Mitarbeiter sein Anliegen gegenüber Einkauf, Instandhaltung oder Facility Management erklärt. Und: Es bestehen bei einer Reihe von Prozessen gewisse Unschärfen.
So lässt sich zum Beispiel nicht so einfach sagen, bei wem die Organisation und Durchführung von Brandschutzübungen liegt. Außerdem lösen bestimmte Ereignisse in einem Unternehmen Serviceprozesse aus, die dann unkoordiniert von verschiedenen Fachbereichen ausgeführt werden.

So ist das zum Beispiel bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters für die Produktion: Der Fachbereich formuliert seinen Bedarf gegenüber der Personalabteilung, die dann einen Recruitingprozess anstößt. Ist eine Person eingestellt, muss die Buchhaltung informiert werden, um alles für die Gehaltsabrechnung einzurichten. Und zum Onboarding sollte der Arbeitsplatz vollständig ausgestattet sein: von der Schutzkleidung in der richtigen Art und Größe über die erforderlichen Werkzeuge bis zu Sicherheitsanweisungen.
Das mag alles trivial klingen. Faktisch sind aber gerade solche alltäglichen Abläufe enorm ineffizient. Mit einem Enterprise Management lassen sich alle "Neuer-Mitarbeiter-Prozesse" bündeln und harmonisieren. Was die Effizienz deutlich steigert.

Von analog zu digital

Beim Enterprise Service Management geht es nicht so sehr darum sicherzustellen, dass bestimmte Aktivitäten in Unternehmen überhaupt ausgeführt werden. Das ist eher die Ausnahme. Die Regel ist, die bestehenden Aktivitäten in Services zu überführen, für die definierte Standards gelten. Und das heißt konkret, Supportprozesse zu identifizieren, zu gestalten und – wo möglich und sinnvoll – zu digitalisieren. Auch das klingt erst einmal trivial. Das ist es aber ganz und gar nicht. Zwar können IT-Abteilungen auf ihre Erfahrungen mit dem IT Service Management und Standards bzw. Frameworks wie ITIL zurückgreifen. Knifflig wird es aber häufig an der Schnittstelle zwischen analoger und digitaler Welt.

Ein Beispiel für sinnvollen ESM-Einsatz

Wenn eine Software nicht rund läuft, wird im besten Fall von der Anwendung selbst ein Ticket mit einer dezidierten Beschreibung des Fehlers erstellt. Ein IT-Mitarbeiter kann remote auf die Software zugreifen, den Incident beheben und den Vorgang dokumentieren. Wenn ein Belüftungssystem nicht rund läuft, muss ein betroffener Mitarbeiter das erst einmal mitbekommen, dann ein Ticket-Tool öffnen, das Problem beschreiben und die Mitteilung absenden (wobei das mittlerweile auch schon smarte Belüftungssysteme übernehmen). Ein Mitarbeiter im Facility Management muss sich vor Ort die Heizung anschauen, dann eventuell Ersatzteile im Lager besorgen oder sie sogar bestellen, die Reparatur ausführen und nachträglich alles digital erfassen.

Prozesse aufzusetzen, die die unvermeidlichen Brüche zwischen analoger und digitaler Welt optimal handhaben und die sinnvoll von IT abgebildet werden, ist auch mit einem gewissen Aufwand verbunden. Ein Aufwand, der sich aus der Erfahrung von MHP schnell auszahlt.