Deloitte zeigt, warum Risikomanagement in Projekten maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Deloitte zeigt, warum Risikomanagement in Projekten maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. - Symbolbild: Halfpoint/adobe-stock.com

| von Deloitte-Redaktion

1. Projektrisikomanagement als integraler Bestandteil des Projektlebenszyklus

Langfristige Verzögerung in Großprojekten, ausufernde Kostenüberschreitungen und Durchschlag auf die Unternehmensergebnisse bis hin zur Gewinnwarnung und einer finanziellen Unternehmensschieflage können typische Effekte von ungesteuerten Risiken im Projektgeschäft des Maschinen- und Anlagenbaus sein.

Dabei starten Projekte meist, bei Auftraggeber und Auftragnehmer gleichermaßen, mit der Erwartung auf gute Projektergebnisse, schnelle Realisierung und eine hohe Profitabilität und Marge. Doch warum können Projekte häufig die gesetzten Erwartungen nicht erfüllen? Warum treten regelmäßig unerwartete Ereignisse auf, verändern sich Rahmenbedingungen und treffen Annahmen nicht zu, die während des Projektabschlusses doch so vielversprechend aussahen?

Ein strukturierter Projektrisikomanagement-Ansatz über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg ermöglicht es, Projekte im Hinblick auf die gesetzten Projektziele zu steuern, frühzeitig kritische Entwicklungen zu erkennen und Steuerungsentscheidungen zu treffen, bevor Projekte in eine Schieflage geraten. Auf diese Weise werden die erwarteten Projektergebnisse besser erreicht und der erwartete Erfolg der Projekte gesichert.

2. Die Phasen eines wertschaffenden Projektrisikomanagements

Klassischerweise ist der Projektlebenszyklus im Maschinen- und Anlagenbau durch vier Projektphasen gekennzeichnet, welche sukzessive durchlaufen werden. Durch eine iterative Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken in jeder dieser Phasen liefert Projektrisikomanagement eine umfassende Transparenz über die Risikosituation zu jedem Zeitpunkt im Projektverlauf.

Initiierungsphase

Im projektgetriebenen Geschäft ist es das Ziel der Initiierungsphase, eine Entscheidung über die Abgabe eines verbindlichen Angebots über einen potentiellen Kundenauftrag herbeizuführen. Bei diesen Überlegungen sind, zusätzlich zur generellen Machbarkeit und erwarteten Profitabilität des Kundenauftrags, wesentliche Risiken zu identifizieren, die mit dem Projektauftrag in Verbindung stehen.

In einer initialen Risikoanalyse werden potentielle Risiken strukturiert erfasst und in einem Risiko-Assessment bewertet. Typische Kategorien im Maschinen- und Anlagenbau könnten eine Bewertung hinsichtlich der erwarteten Bonität und Zahlungsmoral des Kunden in vergangenen Projekten, die Machbarkeit und technischen Anforderungen des Projekts, aber auch Rahmenparameter wie Zeitpläne und Ressourcenverfügbarkeit sein.

Projektrisikomanagement unterstützt in dieser Phase bei der konkreten Risikoabwägung des Projektauftrags hinsichtlich strategischer, finanzieller, operativer und rechtlicher Risiken, sodass eine Entscheidung fundiert und „mit gutem Gewissen“ getroffen werden kann.

Wird nach intensiver Überlegung und Bewertung die Entscheidung für eine Angebotsabgabe getroffen und wird der Auftrag gewonnen, folgen weitere Risikoüberlegungen in der Planungsphase des konkreten Projektvorhabens.

Planungsphase

Aufbauend auf der Risikoanalyse der Initiierungsphase sind in der Planungsphase konkrete Risiken zu identifizieren, welche die Projektzielerreichung in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität gefährden. Eine systematische Analyse der Planungsprämissen sowie der Bewertung aller Risiken tragen zur Transparenz über die Erreichung von Zeitplänen und Budgetzielen bei, schaffen ein Risikobewusstsein bei den relevanten Stakeholdern und helfen Puffergrößen für den kritischen Pfad des Projektes zu bestimmen und zu verteilen.

Darüber hinaus werden Abhängigkeiten von Aktivitäten, Arbeitssträngen oder Teilprojekten innerhalb eines Projektes analysiert, welche direkte Implikationen auf die Zielgrößen entwickeln können. Gerade in der Planungsphase werden Entscheidungen über wesentliche Risikopositionen getroffen, wie die Gestaltung von Haftungsregelungen mit Drittanbietern, die verwendete Technologie für einzelne Bauteile oder die Vereinbarung von Vertragsstrafen auf Basis klar definierter Abnahmezeitpunkte. Ein strukturiertes Projektrisikomanagement in der Planungsphase erhöht die Planungsgenauigkeit und schafft eine solide, belastbare Basis für die anschließende Realisierungsphase und damit den Erfolg des Projekts.

Realisierungsphase

In der Realisierungsphase werden die erkannten Risiken aktiv gesteuert und kontinuierlich überwacht. Hierzu dienen regelmäßige Risikoanalysen, in denen bestehende Risiken aktualisiert und bewertet sowie um neu hinzukommende Risiken ergänzt werden. Falls der Eintritt eines Risikos droht, helfen zuvor festgelegte Maßnahmen- und Steuerungspläne bei der Risikovermeidung oder der Minderung des Schadensausmaßes, um für das Projekt und die Projektzielerreichung negative Auswirkungen so gering wie möglich zu halten.

Wichtig in der Realisierungsphase ist für die Projektleitung auch die Bestimmung der Gesamtwirkung aller Risiken auf die gesetzten Projektziele, um zentrale Fragestellungen beantworten zu können. „Wann wird die Anlage fertiggestellt?“, „Ab wann kann der operative Betrieb starten?“ oder „Ist mit zusätzlichen Kosten zu rechnen?“ sind dabei typische Fragestellungen, welche üblicherweise im Projektverlauf an den Projektleiter gerichtet werden.

Durch simulationsbasierte Risikoaggregation bspw. auf Basis von Monte-Carlo-Simulationen ist es möglich, die erkannten und bewerteten Einzelrisiken zu einer Gesamtaussage in Bezug auf die Projektziele zu verdichten und Aussagen zu Wirkung auf Zeitpläne und Kosten beantworten zu können.

Abschlussphase

Die Abschlussphase eines Projekts nimmt eine besondere Rolle bei der Weiterentwicklung des Projektrisikomanagements ein. In der Rückschau werden die Risikobewertung der Initiierungsphase, der Planungsphase und der Realisierungsphase einem Review unterzogen. Welche Annahmen haben sich bewahrheitet, welche Risiken sind eingetreten, und konnten die avisierten Projektziele erreicht werden, sind dabei wichtige Fragestellungen, die im Rahmen der Abschlussphase analysiert werden.

Die gewonnenen Erkenntnisse können in der „Lessons learned“-Datenbank erfasst und dokumentiert werden, um in künftigen Projekten auf diesen Erfahrungen aufbauen zu können. Gerade im Maschinen- und Anlagebau können auf diese Weise systematische Risikoquellen in der Planung und Kalkulation zu Projektbeginn bereits ausgeschlossen werden und ein Beitrag zu Steigerung der Profitabilität, aber auch der Termintreue in Kundenprojekten geleistet werden.

3. Steuerung von Abhängigkeiten zur Optimierung des Projektportfolios

Die Risikosteuerung innerhalb eines Projekts kann bereits eine Herausforderung darstellen. Dabei potenziert sich häufig die Komplexität bei der Analyse eines umfangreichen Projektprogramms mit einer hohen Anzahl von Einzelprojekten oder sogar einem Projektportfolio bestehend aus einer Vielzahl von Kundenprojekten.

Abhängigkeiten zwischen den Projekten müssen erkannt und gesteuert werden, Verbundeffekte wie der Einsatz von begrenzt verfügbaren Ressourcen wie Experten oder Spezialisten müssen koordiniert werden und kritische Pfade für das Gesamtprogramm oder Portfolio müssen kontinuierlich überwacht werden. Dieser projektübergreifende Blick auf Programme und Portfolios stellt aber auch einen besonderen Hebel für die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit im Maschinen- und Anlagenbau dar.

Wer diese Komplexität durch geeignete Instrumente des Projektrisikomanagements wie simulationsbasierte Szenarioanalysen oder Ansätzen der Komplexitätsanalyse steuert, entscheidungsrelevante Berichtsformate für die Gesamtoptimierung bereitstellt und die Berücksichtigung von Risiken aktiv bei Entscheidungsträgern einfordert, schafft sich einen klaren Wettbewerbsvorteil und sichert auf diese Weise den Geschäftserfolg.

4. Projektrisikomanagement – die stetige Bestrebung, immer besser werden zu wollen

Der Maschinen- und Anlagenbau ist mit dem projektgetriebenen Geschäftsmodell im besonderen Maße vom Erfolg durchgeführter Kundenprojekte abhängig. Das Geschäftsergebnis ebenso wie der langfristige Erfolg des Unternehmens hängen dabei maßgeblich von der Steuerung des Projektlebenszyklus und dem Umgang mit Projektrisiken ab.

Von der Ersteinschätzung der Risikosituation in der Initiierungsphase, über die angemessene Berücksichtigung in der Planungsphase bis zur aktiven Steuerung in der Realisierungsphase ist der Umgang mit Risiken ein zentraler Baustein einer erfolgreichen Projektsteuerung.

Aber auch die rückblickende Analyse der realisierten Projektergebnisse sowie eingetretenen Risiken und das Nutzbarmachen im Sinne eines kontinuierlichen Lernprozesses sind entscheidende Bereiche des Projektrisikomanagements. Auf diese Weise wird durch Risikomanagement im Projekt, aber auch im Projektprogramm oder Projektportfolio das Unternehmensergebnis langfristig verbessert und Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit werden gesichert.

Weitere aktuelle Inhalte zum Thema Maschinenbau finden Sie auf der Deloitte Webseite. Sie möchte einen Blick in die Zukunft des Maschinenbaus werfen? Wir haben mit Branchenexperten und dem Centre for the Longview vier realistischen Szenearien für die Zukunft des Maschinebaus in der DACH-Region erarbeitet. 

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