Produktportfolio-Soley

Hier ist es nicht leicht, den Überblick zu bewahren. - Bild: Adobe Stock/fascinadora

Das Management umfangreicher Produktportfolios beginnt nicht auf der grünen Wiese. Vielmehr entscheidet die Geschichte eines Fertigungsunternehmens, wie es beginnen kann, seine Variantenvielfalt digital zu managen und zu optimieren. Aber von vorn!

Erkenntnis vor dem Start

„Zu Anfang steht die Erkenntnis, dass ein großer Variantenreichtum entsprechend gemanagt werden will.“, erklärt Dr.-Ing. Maximilian Kissel, Gründer und Geschäftsführer des Data-Analytics-Spezialisten Soley aus München. „So lassen sich negative Auswirkungen auf Umsatz, Margen oder Liefertreue beheben oder entstehen am besten erst gar nicht.“

Soley
Die Herausforderung besteht darin, aufwendige Analysen komplexer Abhängigkeiten auf das gesamte Portfolio zu skalieren. - Bild: Soley

Hilfe naht in Form datengestützter Analyse-Technologien wie Soley. Sie ermöglicht ein effektives Management von komplexen Produktprogrammen. „Je umfassender und vorausschauender ein Unternehmen seine Produktvielfalt monitoren kann, desto reifer ist ein Unternehmen im Umgang mit der Komplexität des eigenen Produktportfolios“, betont Kissel.

Es stellt sich also die Frage: Wo steht Ihr Unternehmen? Und welchen Reifegrad wollen Sie erreichen?

1. Stufe: Durchblick bekommen

In vielen Abteilungen sind Mitarbeiter im Dauerstress und nur damit beschäftigt von einem Brandherd zum nächsten zu eilen ohne dabei eine strukturelle Veränderung bewirken zu können.

Erkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung – leider auch der schmerzhafteste. Es gibt eine ganze Reihe industrietypischer Ineffizienzen, die sich in komplexen Produktportfolios über die Zeit ansammeln.

„Dieser nur punktuell sichtbaren Verschwendung ehrlich ins Auge zu sehen, und das bestehende Produktportfolio kritisch zu hinterfragen, das ist die größte Aufgabe auf dem Weg zur Verbesserung. Die häufig in den Gemeinkosten versteckten Schmerzpunkte haben ihren Ursprung nicht in individuellen Fehlern, sondern sind symptomatische Effekte wachsender Komplexität. Da finden sich die Betroffenen Unternehmen in bester Gesellschaft“, weiß Kissel.

Komplexität im Portfolio
Komplexität im Portfolio erzeugt versteckte Kosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. - Bild: Soley

Hürden für wichtige Entscheidungen

• Verteilte Daten
• Großer Analyseaufwand
• Viele versteckte Abhängigkeiten
• Fehlende Werkzeuge
• Geringer Automatisierungsgrad

Folglich geht es auf der ersten Reifestufe insbesondere um Transparenz. Unternehmen führen Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammen und erhalten erstmals einen Überblick über

  •         Kostentreiber und Margenfresser
  •         den Grad der Wiederverwendung von Bauteilen,
  •         die Anzahl von Exklusivteilen je Produkt und Variante
  •         sowie strategische Produkte, Kerngeschäft und unnötige Vielfalt

Diese neuen Einsichten befähigen Produktmanager dazu, akute Gefahrenherde, Margenfresser und Kostentreiber im Produktportfolio auf Knopfdruck sichtbar zu machen.

In jedem Portfolio gibt es eine Teilmenge an Produkten und Komponenten, die wirklich niemand mehr braucht. „Produkte, Module und Bauteile aus der Wertschöpfungskette zu entfernen, die beim genauen Hinsehen nichts als Kosten, Lieferverzögerungen und Kapitalbindung zum Unternehmenserfolg beitragen – das ist wie ein Befreiungsschlag”, so Kissel.

Mit diesem ultimativen Quick-Win geht in Phase eins ein Ruck durchs Unternehmen: Erstmals hat man weniger „auf der Liste“ und schafft damit plötzlich trotzdem ein besseres Unternehmensergebnis.

2. Stufe: Systematisch Maßnahmen ergreifen

Auf der zweiten Stufe sind Unternehmen in der Lage, aus dem Ist-Zustand ihres Portfolios kontinuierlich Maßnahmen abzuleiten. Aus automatisiert erhobenen Kennzahlen erkennt die Software typische Muster, die ein Produkt zu einem Top oder Flop Kandidaten klassifizieren. Auf dieser Basis kommen geeignete Maßnahmen zum Einsatz – je nach Blickwinkel.

Data Insights Action
Portfolio-Optimierung als Prozess: Vorhandene Daten werden zu wertvollen Einsichten in das Produktportfolio.So lassen sich strategische Unternehmensziele mit wirkungsvollen Maßnahmen unterstützen. - Bild: Soley

Mit dem Fokus „Bereinigung“ durchforsten Produktmanager ihr Portfolio beispielsweise nach Produkten, die eine über die Jahre sinkende Marge aufweisen, an irrelevante Kunden geliefert werden und vielleicht dazu noch einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Dann handelt es sich dabei aller Voraussicht nach um ein Flop-Produkt, das ausgemustert werden kann.

Bei den nicht ganz so klaren Fällen geht es dann darum, genau hinzuschauen und das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten. Strategische Kunden und Produkte sind eine unverzichtbare Ergänzung zum Kerngeschäft. Doch auf dem Papier sind sie von unnötiger Vielfalt kaum zu unterscheiden. „Genau hier liefert eine lückenlose Impactanalyse entlang der Wertschöpfungskette den entscheidenden Unterschied.“, so Analyse-Experte Kissel.

Mit dem Fokus „Standardisierung“ ist es genau umgekehrt. Hier lauten die Fragen: Welche Produkte laufen besonders gut und mit welchen Maßnahmen kann ich diese weiterentwickeln und zukünftig noch mehr Synergien in Einkauf, Fertigung und Lagerhaltung realisieren. Was biete ich als Vorzugsvariante mit kurzen Lieferzeiten, was als Sondervariante und was als Projektgeschäft an – und mit welchem Preisschild.

In Phase zwei haben Unternehmen ein Werkzeug um akute Hot-Spots im Portfolio systematisch und effektiv zu bearbeiten: Wo wird am meisten Marge verbrannt, welche dieser Schwelbrände lassen sich sofort ohne Nebenwirkungen löschen und welche Themen müssen im größeren Kontext beispielsweise durch Nachfolgeprodukte oder Redesigns angegangen werden.

3. Stufe: Zusammenhänge erkennen

Auf der dritten Stufe haben Industrieunternehmen akute Themen in ihrem Produktprogramm zum Großteil bearbeitet, das heißt Flop-Produkte aussortiert und Gewinnbringer weitgehend standardisiert. Das wirkt sich bereits spürbar aus: Die Entwicklung hat den Rücken wieder frei für Innovation, unnötige Lagerbestände sind bereinigt, die Fertigung wird seltener durch Sonderwünsche ausgebremst und der Vertrieb kann sich auf gestärkte Margenbringer konzentrieren.

In dieser Phase kann ein Unternehmen die Flughöhe anpassen und weiter in die Zukunft blicken. Wo zeichnen sich in der aktuellen Portfolioentwicklung bereits zukünftige Risiken ab? Dazu werden dann gegebenenfalls auch weitere Daten herangezogen.

„Hier schaffen sich Unternehmen den nötigen Freiraum, um mittelfristige Themen anzugehen und eine Art Frühwarnsystem aufzubauen“, erläutert Maximilian Kissel. Dafür werden Muster aus der Vergangenheit und aktuelle Kennzahlentrends ausgewertet.

So zeigt sich beispielsweise eine Technologie, die bereits in die Jahre gekommen ist, und in absehbarer Zeit ersetzt werden muss. Auch steigende Preise für ein Zulieferteil können eine tickende Zeitbombe sein und es müssen Alternativen her bevor die Kennzahlen in den Keller rauschen. Und vielleicht bedeutet eine sinkende Anzahl von Lieferanten für ein bisher problemlos erhältliches Bauteil ebenfalls ein Warnsignal.

4. Stufe: Produktmanagement strategisch ausrichten

Auf dieser Reifestufe sind mögliche Problemfelder bereits frühzeitig sichtbar. Nun kann in Szenarien eine geeignete Strategie entwickelt werden, bevor die Probleme Realität werden.

Welche Portfoliosegmente haben Zukunft, wo ist ein Technologiesprung sinnvoll? Welche Komponenten machen weiterhin in-house Sinn, was sollte outgesourct werden? Wie reagiere ich auf eine drohende Knappheit bisher wichtiger Zulieferteile: alternative Lieferanten oder alternative Bauteile? Solche bereichsübergreifenden Fragen werden relevant, wenn es um die Weiterentwicklung zu einem Strategie-getriebenen Produktmanagement geht.

Auf diese Weise wird es möglich, das Produktportfolio frühzeitig an Trends oder Entwicklungen anzupassen, damit akute Probleme erst gar nicht entstehen. „Langfristige Strategien sind ein Relikt vergangener Tage, zwei-Jahre in die Zukunft zu planen ist sehr optimistisch. Die richtige Antwort auf eine beschleunigte, globale und hoch volatile Wirtschaft ist agileres Managen auf Basis einer aktuellen und belastbaren Datengrundlage.

Nur mit Digitalisierungsunterstützung lässt sich in diesem Umfeld gut und schnell entscheiden – sonst wird das schnell zum Blindflug“, beschreibt Kissel die Herausforderung.

5. Stufe: Entscheidungen automatisieren

In der Königsklasse binden Unternehmen Künstliche Intelligenz (KI) ein, etwa durch Machine Learning. Die Analyse-Software nutzt Algorithmen auf Basis jener Muster, die sie auf den vorangegangenen Stufen gelernt hat. Damit werden automatisierte und somit schnellere Entscheidungen möglich, das heißt es entsteht ein dynamisches, sich selbst optimierendes System.

„Damit sind Unternehmen auf dem Weg zu einem vorauseilenden Produktmanagement“, erläutert Kissel. Hiervon profitieren vor allem Unternehmen, deren Produkte kurze Lebenszyklen besitzen, und die auf hochdynamischen internationalen Märkten mit breiten Produktpaletten unterwegs sind. „Wenn Sie in dieser Breite und Geschwindigkeit noch unternehmensweite Synergien entwickeln wollen, kommen Sie an KI nicht vorbei.

Fazit

Stufen
Die 5 Reifegrade im Überblick. Welche Qualität von Portfolio-Optimierung für ein Unternehmen sinnvoll ist, hängt maßgeblich vom Komplexitätsgrad des Produktportfolios und der Wertschöpfungskette ab. - Bild: Soley

Für Industrieunternehmen ist ein Durchlaufen der ersten zwei Reifestufen auf jeden Fall zu empfehlen. Kissel mahnt: „Wer es nicht schafft, die Margenfresser systematisch aus dem Produktprogramm zu werfen und Synergien im Sortiment zu entwickeln, wird es mittelfristig sehr schwer haben. Ab dem dritten Reifegrad ist es eine Frage der jeweiligen Herausforderungen und der Unternehmensgröße, ob sich eine höhere Qualität von Portfolio-Optimierung kurzfristig auszahlt.”

Es geht darum, der existierenden Komplexität im eigenen Produktportfolio mit dem richtigen Werkzeug zu begegnen. Das sieht bei jedem Unternehmen etwas anders aus. Nur so ist es möglich, sich strategisch zu positionieren und sich eben auch zu entscheiden, was man nicht mehr tun möchte.

Das Produktportfolio wird lean – stark und schlank ohne Verschwendung und unnötigen Ballast. „Nur so arbeitet eine Organisation nachhaltig profitabel– und darum geht es ja schließlich“, bringt es Soley-Chef Kissel auf den Punkt.

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