| von Gabriel Pankow

Plopp. Blick aufs Handy. Eilmeldung. Der Roboterhersteller Kuka streicht in den Werken Augsburg und Obernburg 255 Stellen. Plopp. Nächste Eilmeldung. Der Automobil- und Industriezulieferer Schaeffler will in Deutschland weitere 1.300 Arbeitsplätze abbauen.

Wer die Wirtschaftslage aufmerksam verfolgt, hat sich an diese Hiobsbotschaften längst gewöhnt. Die Liste ließe sich problemlos erweitern: Bayer, Ford, BASF, BMW, Thyssenkrupp, VW, Siemens. Sie alle streichen Stellen.

Wie viele Jobs der Digitalisierung zum Opfer fallen

Kaum eine andere westliche Nation ist so sehr von der Industrie abhängig wie Deutschland. Der Fertigungsanteil ist enorm. In den Bereichen Automobil, Anlagen, Maschinen und Chemie hat Deutschland die Nase vorn. Und leidet deshalb umso mehr aufgrund der Konjunkturflaute.

Und die Digitalisierung? Sie wird besonders viele Arbeitsplätze kosten. Laut einem Bericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales fallen in Deutschland allein aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung bis 2025 1,3 Millionen Jobs weg. Was also tun, wenn  der Stellenabbau unvermeidlich ist?

Nach welchen Maximen die Geschäftsleitung handelt

Zunächst einmal: Für den Stellenabbau gibt es immer Gründe. Je nachdem, welche Rolle man in diesem Prozess einnimmt, steht man vor unterschiedlichen Herausforderungen. Ganz oben im Unternehmen sitzt der „Entscheider“. Meist ist das die Geschäftsleitung oder der Vorstand. Das sind Menschen, die nicht in das operative Geschäft involviert sind.

Die Entscheider kennen die Belegschaft nicht persönlich. Allerdings tragen sie die Verantwortung dafür, dass der Schaden - sowohl  für die Mitarbeiter als auch für das Image des Unternehmens - so gering wie möglich ausfällt.

Georg Kraus, Unternehmensberater sowie Lehrbeauftragter an den Universitäten Karlsruhe und Clausthal, rät dem Entscheider nach folgenden fünf Maximen zu handeln:

  1. Offen kommunizieren,
  2. Schnell handeln,
  3. Hängepartien vermeiden,
  4. Den Personalabbau fair und sozialverträglich gestalten, 
  5. Mit den Leistungsträgern Einzelgespräche führen.

Was in der ersten Zeit zu tun ist

Wichtig seien vor allem die ersten drei Monate. Kraus sagt: „Nach der Information der Belegschaft existiert ein ‚Window of Opportunity‘. In dieser Zeit werden Veränderungen am ehesten akzeptiert.“

Das bedeutet: Schnellst möglich Gründe, Ziele und Ablauf des Personalabbaus erklären. Außerdem müsse man Perspektiven für die Belegschaft aufzeigen - auch für diejenigen, die das das Unternehmen voraussichtlich verlassen müssen. Für den Entscheider gilt bei alldem, den menschlichen Aspekt nicht aus den Augen zu verlieren.

Was ein Beschäftigter mit einem Vogel-Strauß zu tun hat

Dennoch fallen Mitarbeiter nach der Bekanntmachung nicht selten in ein tiefes Loch. Die Arbeitsmoral sinkt, die Krankheitstage nehmen zu und einige andere - vor allem Leistungsträger - wandern ab. Die meisten Mitarbeiter, beobachtet Kraus, reagieren auf die Ankündigung mit der Vogel-Strauß-Taktik. Der Experte erklärt: „Sie gehen in Deckung und hoffen, das Schicksal Kündigung trifft mich nicht“.

Häufig hilft alles Ducken nichts. Die Belegschaft teilt sich unvermeidbar in zwei Lager. Die wohl größten Verlierer sind die „Gekündigten“. Die Bandbreite an Reaktionen auf die Entlassung ist laut Unternehmensberater vielfältig. Die einen seien gefasst, andere geschockt oder gar hysterisch. Andere verhandeln und betteln.

Welche Sorgen betroffene und verbleibende Beschäftigte haben

Wovor Gekündigte Angst haben, sei laut Experte klar: „Sie haben meist keinen Überblick über den Arbeitsmarkt. Sie wissen zudem nicht, wie man sich als Berufserfahrener erfolgreich bewirbt. Außerdem können sie nicht einschätzen, inwieweit ihre Qualifikation gebraucht wird.“

Den Betroffenen stehen die „Survivor“, also die Verbleibenden, gegenüber. Sie dürfen im Unternehmen bleiben, ihre Freude hält sich meist in Grenzen. Müssen doch liebgewonnene Kollegen gehen. Kraus erklärt, dass diese Mitarbeiter auf der einen Seite Mitleid empfinden, auf der anderen Seite dem Unternehmen gegenüber loyal sein müssen.

Verbleibende Mitarbeiter fehlen deshalb häufiger, sie sind nicht mehr motiviert und weniger produktiv. Kraus sagt: „Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt davon ab, ob die ,Survivor‘ den Personalabbauprozess als fair bewerten.“

Was auf Führungskräfte und Personalabteilung zukommt

Was die da „oben“ entscheiden, müssen andere umsetzen. Die unangenehme Aufgabe fällt in den Zuständigkeitsbereich von Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilung. Sie sind die „Vollstrecker“. Nun heißt es: Einzelgespräche führen, Arbeitszeugnisse schreiben und Aufhebungsverträge abschließen - all das möglichst fair und transparent.

Eine emotionale Belastung. Nicht nur, weil gute Mitarbeiter entlassen werden. Auch als Führungskraft oder Personaler könnte man über kurz oder lang vom Stellenabbau betroffen sein. Darüber hinaus: Chefs stehen unmittelbar in der Schusslinie, sie sind das Feindbild der Belegschaft.

Georg Kraus ist sich sicher, dass Führungskräfte für einen solchen Fall selten genügend vorbereitet sind. Er rät: „Erleichterung können den ‚Vollstreckern‘ in dieser Situation zum Beispiel eine Vorbereitung auf das Führen der Trennungsgespräche in Seminaren bieten.“ Zu dem könne man externe Berater hinzuziehen.

Was einen guten Betriebsrat auszeichnet

Anders als die Geschäftsleistung kennt der Betriebsrat seine Kollegen persönlich. Wenn er seine Arbeit gut macht, so Kraus, dann sollte er die Stimmung im Unternehmen früh erkennen und gegensteuern.

Der Experte sagt dazu: „ Ein starker Betriebsrat, der nicht unter dem Einfluss externer Funktionäre steht, kann beim Personalabbau ein Co-Management zum Wohle aller betreiben.“ Bei ihrer Arbeit dürfe den Mitgliedern des Betriebsrates nur eins nicht passieren: Sich mit den Kollegen solidarisieren.

Was Outplacement-Berater leisten können

Georg Kraus weiß um die Vorzüge von sogenannten Outplacement-Beratern (siehe Infobox unten): Sie helfen gekündigten und verbleibenden Mitarbeitern sowie Führungskräften gleichermaßen. Allen voran sind sie Ansprechpartner für Gekündigte - also eine externe Quelle, an die sich Betroffene mit ihren Sorgen wenden können.

Durch Einzelgespräche und Seminare unterstützen Berater die Gekündigten bei der Jobsuche. Sie beantworten Fragen zum Arbeitsmarkt, sichten gemeinsam Stellenanzeigen, erstellen Bewerbungsunterlagen und bereiten die gekündigten Mitarbeiter auf Bewerbungsgespräche vor. Das nehme Betroffenen viele Ängste, so der Experte.

Wie der verbleibenden Belegschaft geholfen wird

Die Aufmerksamkeit, die Gekündigte erfahren, hilft auch den Verbleibenden. Sie sehen, dass das Unternehmen sich um ihre Kollegen kümmert und die Stimmung in der Belegschaft wird besser. Im besten Fall sind Mitarbeiter wieder motiviert und arbeiten produktiver. Kraus: „Die Verbleibenden können sich ohne Gewissensbisse dem Unternehmen gegenüber loyal zeigen.“

Auch Führungspersonal und Betriebsrat werden entlastet. Warum? Weniger verärgerte Mitarbeiter bedeuten auch weniger Arbeitsgerichtprozesse. Trotzdem werden Chefs und Personaler nicht um unangenehme Entlassungsgespräche herumkommen. Die Aufgabe des Outplacement-Beraters ist es dann, die Führungskräfte auf die ungewohnte Aufgabe vorzubereiten, sie zu coachen.  

Was macht eine Outplacement-Beratung?

Unter einer Outplacement-Beratung könnte man eine „Arbeitsvermittlung Plus“ verstehen. Experten suchen mit gekündigten Mitarbeitern nicht nur passende Stellen heraus, sie begleiten Betroffene während des ganzen Kündigungsprozesses. Angefangen bei Entlassungsgesprächen, über die Erstellung von Bewerbungsunterlagen bis hinzu zur Übung von Vorstellungsgesprächen.

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