Johann Kraus, Rohde & Schwarz, Fabrik des Jahres/GEO, TOP Transfer Forum, Führung, Industrie 4.0

Laut Rohde & Schwarz-Werkleiter Johann Kraus verändert sich der Führungsstil grundlegend. - Bild: Rohde & Schwarz

Produktion: Wie muss sich die Führung in Zeiten der Vernetzung ändern?

Johann Kraus: "Das war das erste, was ich umgestellt habe. Ich habe die komplette Organisation vom Verrichtungsprinzip abgekehrt. Nun gibt es eine schlanke Organisation, in der Manager für einzelne Produkte verantwortlich sind.

Denn letztendlich sind die Mitarbeiter nicht das Problem. Das Problem ist in der Regel das mittlere Management, weil das einen Kompetenzverlust befürchtet sowie nicht mehr so stark gebraucht zu werden. Das ist eigentlich das größere Problem, diesen Führungskräften wieder eine Perspektive zu geben.

Wenn die Mitarbeiter selbständiger werden, fragen diese, was künftig ihre Rolle ist. Für diese Mitarbeiter muss man den Blick weiten: Die Führungskräfte müssen zum Beispiel nicht mehr die Tätigkeiten aufteilen und überwachen, sondern sie müssen sich mehr um Innovationen kümmern und um Zukunftsthemen."

Produktion: Manche Fachleute meinen, dass sich Lean Management und Innovation gegenseitig behindern.

Kraus: "Dass sich Lean Management und Innovationen beißen, kann ich nicht bestätigen. Im Gegenteil: Die Vorgesetzten haben jetzt mehr Zeit, sich mit Zukunftsthemen, Innovationen und Weiterentwicklungen zu beschäftigen und somit den Mitarbeitern wieder mehr Raum zu geben. Sie bekommen andere Aufgaben. Das ist eines der wichtigsten Themen. Wenn man das am Anfang nicht macht, dann ist der Mitarbeiter sauer und die Erde verbrannt."

Produktion: Wenn sich das mittlere Management mehr mit Planung beschäftigt, verliert es dann nicht den direkten Bezug zum Prozess?

Kraus: "Die Bodenhaftung bleibt dahingehend bestehen, dass die Führungskraft natürlich den Bereich, für den sie verantwortlich ist, verstehen muss. Wenn größere Probleme auftreten, ein Beschaffungsteil nicht verfügbar ist oder ein Vorlieferant zum Beispiel schlechte Ware geliefert hat, dann muss der Manager das regeln.

Wenn man die Arbeit eines Meisters vor 20 Jahren mit der heute vergleicht, hat sich diese radikal verändert. Ich habe Meister, die kommunizieren mit ihren Mitarbeitern über Whatsapp über Anfangszeiten und Urlaubsanfragen. Der Führungsstil hat sich grundlegend verändert. Das wäre vor zehn Jahren noch undenkbar gewesen, heute ist es ganz normal."

Produktion: Wie hat sich der Führungsstil in Zeiten von Lean und vernetzter Fabrik gewandelt?

Kraus: "Ich bin seit 28 Jahren Führungskraft. Mit 23 Jahren war ich jung und erfolglos, wie man so schön sagt. Ich war mehr darauf ausgerichtet, zu überwachen und eine Autorität zu sein. Es ging darum, die Dinge im Griff zu haben und alles selbst zu entscheiden.

Mittlerweile bin ich eher derjenige, der in die Zukunft und in Strategien denkt. Überwachung ist für mich absolut out. Ich bin derjenige, der seine Direct Reports coacht, der versucht, Impulse zu setzen. Aber letztendlich habe ich mich komplett aus der Rolle herausgelöst, die ich zehn, fünfzehn Jahre ausgefüllt habe, weil die Mitarbeiter heute anders geführt werden wollen.

Bei meinen Direct Reports gibt es Oldtimer, die 55 Jahre und älter sind, und ich habe 35-Jährige. Und diese Gruppen denken ganz unterschiedlich. Die junge Generation hat ganz andere Anforderungen vor allem am mich als Werkleiter. Deshalb versuche ich mehr zu coachen, die Mitarbeiter mehr für die Zukunft vorzubereiten, als dass ich überwache oder mich ins Detail einmische."

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