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"Agilität setzt das Mitdenken von vielen Mitarbeitern voraus", sagt der stellvertretende Projektleiter Wertschöpfungssystem bei Rohde & Schwarz in Teisnach, Thomas Kasparbauer. - Bild: Rohde & Schwarz

Produktion: Herr Kasparbauer, in welchen Bereichen nutzen Sie bei Rohde & Schwarz agile Methoden?

Thomas Kasparbauer: "Agilität ist weniger eine Methode sondern eher eine Frage der Geisteshaltung oder wie man heute sagt, eine Frage des „Mindset“. Aus dem Mindset leitet sich erfahrungsgemäß unser Verhalten ab.

Produktion: Was meinen Sie damit?

Kasparbauer: "Unsere Prozesse sollten nachhaltig auf Kunde und Markt ausgerichtet sein. Wir fragen uns regelmäßig bei unserem Tun: Was hat der Kunde davon? Das einzig wirklich verlässliche in dieser Welt ist allerdings die Veränderung. Und dies immer schneller. Daher hängt nachhaltiger Erfolg mit der Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit, sprich Agilität, zusammen.

Die stärkste Blockade für Agilität ist unser Gehirn beziehungsweise unser Denken und die daraus folgende Kultur. Rohde & Schwarz entwickelte sich von einem eher auf Behörden ausgerichteten Unternehmen mit 90 Prozent Inlandaufträgen und angepasster Kultur zu einer international agierenden Firma mit 90 Prozent Exportanteil in stark schwankenden Märkten wie zum Beispiel dem Mobilfunkmarkt mit einer sehr agilen Kultur.

Um diesen Wandel zu schaffen, startete 1988 ein Change-Programm, das diesen Wandel erst im Kopf dann im Verhalten ermöglichen sollte. Unter anderem wurden freigestellte Moderatoren ausgebildet, Strategie- und Zielkonferenzen abgehalten und alles hinterfragt.

Wenn ich heute gefragt werde, welche Methode ich anwende, um Agilität in einer Organisation zu fördern, dann würde ich Antworten: „Lasst uns zusammen einen Blick in die Vergangenheit, in die Gegenwart und vor allem in die Zukunft werfen.“
In die Vergangenheit, um von Ihr zu lernen, sich zu bedanken und in Frieden abzuschließen, in die Gegenwart, um die aktuelle Situation gemeinsam zu betrachten und zu verstehen und in die Zukunft, um den Veränderungsbedarf zu ermitteln und abzuleiten.

Erst daraus kann eine gemeinsame Handlung erfolgen, die dann zügig und konsequent umgesetzt wird. Umsetzung bedeutet hier keine großen, schwerfälligen Projekte nach altem Muster sondern einfache Projekteumsetzung in kleinen Schritten in kurzen Zeitintervallen und schnelle direkte Kommunikation."

Produktion: Was hindert Firmen noch am agilen Handeln?

Kasparbauer: "Eine andere Blockade für Agilität kann das "Effizienzdenken" sein. Wenn man einen Wertschöpfungsprozess, zum Beispiel eine Fertigungslinie, nur nach Effizienzkriterien aufbaut, wird man dafür sorgen, dass alle Ressourcen wie Fläche, Mitarbeiter, Maschinenlaufzeit und so weiter optimal genutzt werden. Im Extremfall plant man eine Anlage mit 7 mal 24 Stunden Laufzeit. Dagegen spricht erstmal gar nichts

Nur hat man keine Agilität, manche nennen es auch Flexibilität. Nur wenn Veränderungen auftreten - und man kann sich darauf verlassen, dass Veränderungen auftreten wie Maschinenstörung, Krankheit von Mitarbeitern, Veränderungen beim Kundenbedarf und so weiter - ist es ratsam, schnell reagieren zu können. Man braucht zusätzliche Reserven wie qualifizierte Unterlieferanten, vielleicht Samstagarbeit oder extrem hohe Bestände oder freie Mitarbeiter. Und das kostet.

Es könnte allerdings von Wert sein, wenn man in der „Championsleage“ vorne mitspielen will. Man braucht nur auf die Ersatzbank der Top-Fußballclubs zu schauen. Dort sitzen Nationalspieler mit Traumgehältern. Nicht sehr effizient, aber erforderlich. Oder die Formel 1. So Ersatzmotor für mehrere Millionen ist hoffentlich immer auf Lager. Das sind Extrembeispiele, aber geben doch Orientierung was Agilität bedeuten kann."

Produktion: Welche Erfahrungen haben Sie mit diesen agilen Methoden gemacht?

Kasparbauer: "Wir haben die besten Erfahrungen mit dieser agilen Vorgehensweisen gemacht. Es heißt ja nach Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Sehnsucht allein wird allerdings nicht genügen, sondern wir müssen auch die Voraussetzungen schaffen, dass Menschen Ihre Arbeitssysteme gemeinsam und schnell umgestalten können. Hier kommt auch die Themen Führung und Organisation ins Spiel."

Produktion: Welche Probleme ergaben sich dabei?

Kasparbauer: "Vor allem setzt Agilität das Mitdenken von vielen Mitarbeitern voraus genauso wie die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen. Und das wiederum bedarf ausreichender Information, Transparenz und Offenheit. Das „Sahnehäubchen“ von allem ist dann allerdings das Sprechen miteinander. Beziehungsweise die Qualität.
Klingt einfach, aber die Tücke steckt im Detail."

Produktion: Wie haben sie diese Probleme überwunden

Kaparbauer: "Üben, üben, üben und viel reflektieren. Dann noch ein wenig Konfliktlösungsausbildung, Gesprächsführung sowie Moderation."

Produktion: Welchen Nutzen haben agile Methoden bei Rohde & Schwarz?

Kasparbauer: "Der Nutzen agiler Methoden ist: Vieles geht heute schneller und direkter. Profitieren sollte davon der Kunde. Ich habe Beispiele erlebt, in denen wir agiler agierten als unsere Mitbewerber, die einen harten Effizienzkurs gefahren sind. So haben wir Märkte erobert, weil wir ausreichend Reserven hatten und den Kunden bedienen konnten, der in einem agilen Markt erfolgreich ist."

Produktion: Wie passen agile Methoden mit Lean Management zusammen?

Kasparbauer: "Es gibt keine Trennung zwischen Lean und Agilität. Lean ist keine Effizienzsteigerungsmethode wie manche vermuten, sondern eine Art, ein Unternehmen weiter zu entwickeln, die Ressourcen zu nutzen aber vor allem den Kundenwunsch zu erfüllen. Das geht nur mit Agilität."

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