Axoom-Chef: "Jetzt müssen wir die Ärmel hochkrempeln"

Herr Tischner, Axoom ist nun schon seit einiger Zeit am Markt. Wie fällt bis dato Ihr Fazit aus?

Die Frage kann ich von zwei Seiten beantworten – aus langfristig technologischer wie aus kurzfristig geschäftlicher Sicht: 2015 gründeten wir Axoom als Start-Up und waren damit einer der ersten im Plattformgeschäft für die Industrie. Axoom hat dadurch sehr viel Projekterfahrung gesammelt. Aus kurzfristig geschäftlicher Sicht könnte man argumentieren, dass es schwierig ist, sich allein auf das Projektgeschäft zu verlassen. Auf der anderen Seite wusste damals aber keiner genau, wo die Reise technologisch hingeht. Es gab keinen anderen Weg, als sich über das Projektgeschäft in dieses Thema einzuarbeiten, um langfristig erfolgreich zu sein.

Ein Beispiel dafür?

Axoom hat beispielsweise versucht, ein komplettes ERP-System nachzubauen. Das war aus heutiger Sicht sehr ambitioniert. Wir haben gelernt, dass wir das nicht machen sollten. Aber wir haben auch gelernt, dass die bisherigen ERP-Systeme für die moderne Fertigung nur bedingt geeignet sind, dass man eine vernünftige Schnittstelle zum Betriebssystem der Fertigung benötigt und dass es am Markt eben doch noch an einer Lösung fehlt, um die Auftragsabwicklung in der Fertigung wirklich intelligent steuern zu können. Kurz: Aus kurzfristiger geschäftlicher Sicht war dieses Projekt nicht wirklich erfolgreich. Aber die Erfahrung hat uns gelehrt, dass wir eine Schnittstelle benötigen, und wie sie aussehen sollte. Mittlerweile haben wir diese Schnittstelle bereits in die Plattform eingebaut. Darüber hinaus ist uns klar geworden, dass wir mit einem oder auch mehrere Partnern, die diese ERP-Systeme schon beim Kunden eingebaut haben oder das in Zukunft machen werden, besser fahren.

…und Ihre Antwort aus organisatorischer Sicht?

Aus langfristiger Perspektive war Axoom bislang ein typisches Start-upund hat es geschafft, sich im Markt zu platzieren. Aus meiner Sicht ist das aber eine Phase, die nach zwei bis drei Jahren abgeschlossen sein sollte. Jetzt muss das Unternehmen die Ärmel hochkrempeln und in einen operativen Modus gehen. Es gilt jetzt die Projekterfahrung in der Breite umzusetzen. Das ist die Phase in der ich mich jetzt befinde und mich auch wohlfühle.

Herrscht nun keine Start-up-Atmosphäre mehr bei Axoom?

Das kann man so auch nicht sagen. Wenn ich das anhand der Stimmung der Mitarbeiter messe, würde ich sagen, dass durch den Zustrom von Mitarbeitern des Karlsruher Instituts für Technologie und auch anderer Unternehmen konstant neue Ideen zu uns kommen. Den Spirit von Axoom behalten wir auch weiterhin bei. Das beinhaltet zum Beispiel neue Tools in der Entwicklung wöchentlich zu evaluieren. Ich bin auch gerne bereit neue Ideen von Mitarbeitern aufzunehmen und mir neue Lösungsvorschläge anzuschauen. Und insbesondere was den operativen Modus angeht, probieren wir in sehr hoher Geschwindigkeit neue Dinge im Sinne einer agilen Entwicklung aus.

 Wird es auch unter Ihrer Ägide noch die gelb-schwarzen Turnschuhe bei Axoom geben?

(lacht) Auf der Hannover Messe werde ich in meinem schönen Business-Anzug erscheinen, an den Füßen aber werde ich natürlich ein Paar Axoom-Schuhe tragen.

Mit welchen Zielen treten Sie als neuer Geschäftsführer von Axoom an, worauf liegt Ihr Fokus?

Vielleicht kurz zu meiner Person: Ich bin zwar Deutscher, aber mit deutlich amerikanischen Geschäftsgenen. Mein Erfahrungsbereich liegt ausschließlich in den USA. Ich fühle mich sehr wohl im operativen Modus, habe für Private Equity-Unternehmen gearbeitet. Und dort gibt es keinen Spielraum für Zweitklassiges.  Das heißt, ich schaue mir konkret die Ziele an, die wir uns als Geschäftsmodell setzen. Und nehme die Aufgabe an, diese Ziele operativ zu erreichen.

Was bedeutet das konkret?

Ich muss eine Organisation aufbauen, die sich im Markt behauptet. Und ich muss belegen, dass das von mir aufgesetzte Geschäftsmodell in diesem noch recht jungen Markt dauerhaft funktioniert. Am Ende des Tages muss auch ich einen Geschäftsplan vorlegen, der in der Praxis trägt.

Wie lange haben Sie Zeit, den von Ihnen angesprochenen Geschäftsplan vorzulegen? Wie ist die Frist?

Ich bin jetzt seit ein paar Wochen Geschäftsführer von Axoom und ich arbeite auf vollen Touren an diesem Geschäftsplan.

China, USA und Co. – Trumpf ist schon sehr international unterwegs. Wie international ist Axoom? Wie international soll Axoom noch werden?

Ich habe nach meinem Einstieg, aber vor meiner Zeit als Geschäftsführer von Axoom, die Axoom Solutions LLC in Chicago aufgebaut. Somit bestehen bereits in Nordamerika, aber auch in Asien Arme von Axoom. Das heißt, wir haben dort bereits Unterstützungs- und Vertriebskanäle in der Region. Wir planen aber ab einem gewissen Geschäftsvolumen auch unsere Repräsentanz in anderen Ländern zu verstärken. Der primäre Weg geht allerdings zunächst über die DACH-Region. Wir wollen uns zunächst hier beweisen und dann darüber hinaus noch weiter in die Fläche kommen.

Können Sie einen Zeitrahmen nennen, bis wann Sie international in die Fläche kommen?

Da sind wir schon, wenn wir über Trumpf gehen. Über die weitere Internationalisierung von Axoom will ich mich noch nicht äußern.

Axoom arbeitet mit zahlreichen Partnerunternehmen wie beispielsweise EnBW, Zeiss oder Felss zusammen. Wie viele Partnerschaften wird es noch geben? Ist irgendwann ein sinnvolles Maß an Partnerschaften erreicht?

Anfangs hat sich Axoom daran gemessen, die Anzahl der Partner zu zählen. Heute ist die Frage eher: Wie können wir die Teilnehmer auf der Plattform ausbalancieren? Es hilft ein Blick auf den B2C-Bereich. AirBnB und Uber mussten anfangs die gleichen Probleme lösen. Es brachte nichts, wenn man 10 000 Fahrer, aber nur einen Passagier hat. Oder umgekehrt: zwei Hotelzimmer und 4 000 Interessenten. Uber und AirBnB haben diese Balance mittlerweile geschafft, und wir wollen uns auch daran messen. Ich sehe im Moment eigentlich keine Grenze der Partner, solange sie dem Kunden tatsächlich einen Mehrwert bieten.

Es gibt zahlreiche andere Anbieter in Ihrem Bereich mit einer teils deutlich größeren Mannschaft. Muss Axoom in puncto Mitarbeitern noch weiter wachsen, um in diesem Feld weiter hervorzustechen?

Wir werden nicht mit der Anzahl unserer Mitarbeiter hervorstechen. Dafür sind wir viel zu klein. Und das ist aus meiner Sicht auch nicht nötig. Was uns ausmacht ist die volle Konzentration auf die Fertigung. Das heißt, wir bauen unser Domänen-Wissen weiter auf und konzentrieren uns auf die Kundenlösungen. Denn dort können wir uns differenzieren. Gleichwohl muss Axoom zur selben Zeit wachsen und gezielt Ressourcen aufbauen.

Welche Ressourcen möchten Sie aufbauen?

Die Entwicklung ist natürlich immer ein Engpass, in jedem Unternehmen. Es gilt hauptsächlich, die Plattform so auszubauen, dass der Netzwerk-Effekt noch deutlicher wird – sei es im Datenbank-Management oder im Bereich Datenanalyse.

Sehen Sie – auch im Hinblick auf die wachsende Konkurrenz – Ihren Industrie-Background durch Trumpf nach wie vor als Unique Selling Point? Wodurch können Sie sich noch von der Konkurrenz abheben?

Das Domänen-Wissen ist ein essenzieller Baustein für unsere Plattform. Wir dürfen aber auch nicht vergessen, dass wir den Kunden begleiten von der menschlichen Komponente bei der digitalen Transformation bis hin zu den Einzellösungen der OEE (Anm. d. Red.: Overall equipment effectiveness oder Gesamtanlageneffektivität), der Fertigung selbst und der Auftragsabwicklung. Wir haben da sehr konkrete Ziele, um die Lösung so einfach wie möglich an den Markt zu bringen.

Manch ein Beobachter rechnet in den nächsten Jahren angesichts der zahlreichen Lösungen mit einer Konsolidierungswelle. Rechnen auch Sie damit?

Es gibt mittlerweile über 500 Plattformen beziehungsweise Anbieter am Markt. Die Frage ist, wer am Ende des Tages den Kunden den Mehrwert bieten kann. Aber auch wer von diesen Anbietern ein interessantes Geschäftsmodell hat, um Geld verdienen zu können. Ich glaube, dass sich im Nischengeschäft immer wieder neue Plattformen entwickeln werden. Außerdem darf man nicht vergessen, dass der Markt gewaltig wächst. In Summe mag er sich konsolidieren, man darf aber nicht vergessen, dass die Plattform-Geschäfte klassisches Vermögen binden können. Das kann man auch quantitativ beurteilen, wenn man sich die größten Marken der Welt anschaut. Noch vor 20 Jahren waren die größten und kapitalintensivsten Firmen Ölgesellschaften und Banken. Das hat sich gewaltig geändert. Heute sind die fünf größten Marken Plattformen.

Werden irgendwann Zukäufe für Axoom sinnvoll?

Wie jedes vernünftige Unternehmen beobachten wir kontinuierlich andere Anbieter. Und falls mal eine gebratene Taube vorbeifliegt, sollte man sich die schnappen. Aber wenn Sie jetzt nach konkreten Plänen fragen, dann lautet die Antwort „Nein!“.