BMW- Werk Regensburg

Im BMW-Werk Regensburg schreiten Automatisierung und Digitalisierung voran. Um den Umbruch in der Fertigung zu bewältigen, sind neue Führungsqualitäten gefragt. - Bild: BMW Group

| von Sabine Leikep
Aktualisiert am: 25. Jun. 2019

Welche Skills/Kompetenzen braucht ein Werksleiter heute?

  • Sozialkompetenz und Empathie
  • Kommunikationsfähigkeit in zwei Richtungen (Feedback-Kultur)
  • Flexibilität
  • Fähigkeit, Mitarbeiter zu entwickeln durch coachen und sie zu motivieren
  • Loslassen können, um Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen statt konkreter Vorgaben
  • Ohne Hierarchien arbeiten können
  • Mit Diversität umgehen können
  • Bereitschaft, auf Detailplanung zu verzichten und ergebnisoffene Prozesse zu akzeptieren (auf Sicht fahren)
  • In der Lage sein, Wertschätzung zu zeigen
  • Bereitschaft, Selbstbestimmung der Mitarbeiter zu respektieren
  • Fähigkeit und Willen zur Selbstreflektion und kontinuierlichen Weiterentwicklung
  • Aufgeschlossenheit für virtuelle Möglichkeiten, Technik, soziale Medien etc.
  • Fähigkeit, die Dynamik durch neue Technologien nutzen

Die Aufgabe von Werksleitern ist es nach wie vor, dafür zu sorgen, dass Produkte in guter Qualität, zu wettbewerbsfähigen Kosten unter Einhaltung der zugesagten Liefertermine gefertigt werden. Doch der Weg, wie man dahin kommt, unterliegt dem stetigen Wandel durch sich verändernde Rahmenbedingungen.

Die Rolle des Werksleiters

"Es gibt nicht mehr das eine Führungsverhalten", sagt Prof. Dr. Andreas Syska, Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach.

"Die Wünsche nach Anerkennung, Geld oder Freizeit sind unterschiedlich und darauf müssen Führungskräfte eingehen. Die Erwartungen des Einzelnen an die Arbeit differenzieren sich mehr und mehr aus."

Zudem müssten Werksleiter einen kühlen Kopf bewahren, wenn sie alle paar Monate mit neuen Dingen konfrontiert würden wie beispielsweise digitale Techniken, Scrum oder Kata. Es sei schwierig, bei der steigenden Geschwindigkeit im Tagesgeschäft diese Ansätze richtig einzuordnen. Es gelte zu entscheiden, was für das eigene Unternehmen relevant ist, aber man müsse nicht zum Experten werden, um Dinge einzuschätzen und beurteilen zu können.

Jan-Marc Lischka, Werksleiter Siemens Gasturbinenwerk Berlin, sieht eine Veränderung im fließenden Übergang in verschiedene Rollen. "Man ist noch Chef mit allem was dazugehört, wechselt aber mal schnell zum Coach oder zum Übersetzer von Visionen, dann fungiert man als Influencer oder wird auch einfach mal zum Team-Mitglied, um streitbar mitzudiskutieren. Das Rollenbild wird vielfältiger", sagt er.

Auch sei die Zeit der dogmatischen Anwendung von Methoden-Baukästen vorbei. "Die Mitarbeiter müssen selbst entscheiden, mit welcher Methode oder Herangehensweise sie am besten ans Ziel kommen." Die Hauptaufgabe eines Werksleiters sei es, den Unternehmer in den Mitarbeitern zu wecken, man nenne dies bei Siemens Ownership Culture. Das Siemens Gasturbinenwerk in Berlin erhielt die Auszeichnungen Deutscher Personalwirtschaftspreis 2018 und den Xing New Work Award 2018.

Bild: Hochschule Niederrhein

"Die Erwartungen des Einzelnen an die Arbeit differenzieren sich mehr und mehr aus."

Prof. Andreas Syska, Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach

Eine Veränderung in seinem Arbeitsalltag stellt auch Manfred Erlacher, Leiter des BMW-Werks Regensburg, fest: "Im Vergleich zu meiner ersten Werkleiterstelle 2006 im Stammwerk München kann ich das Werk in Regensburg heute tagesaktuell und mit Blick nach vorne deutlich präziser steuern. Dafür stehen mir alle relevanten Daten in Echtzeit zur Verfügung."

Was sich nicht geändert habe, sei ein ganz zentraler Punkt in der täglichen Arbeit am Shopfloor: "Hier findet ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess vom Mitarbeiter bis zum Werkleiter statt. Dieses Miteinander orientiert sich an den Kernfragen: Wo stehe ich heute? Was will ich als Ziel erreichen? Was verbessere ich bis morgen?" In der Produktion unaufhörlich besser zu werden – das sei neben den Werten Vertrauen, Transparenz und Offenheit ein hohes Kulturgut, das er als Werksleiter vorleben und pflegen wolle.

Kommunikation mit den Mitarbeitern

In der Kommunikation mit den Mitarbeitern gilt es laut Jan-Marc Lischka, Freiräume und Vertrauen zu geben und den Teams den Rücken freizuhalten.

"Die Kommunikation muss auf Augenhöhe erfolgen", betont er. Nur so könne eine durchlässige Kommunikation entstehen. Er sieht einen Schwerpunkt im vernetzten Arbeiten, dem Teilen von Erfahrungen und dem Besorgen von Informationen. Dazu würden auch die sozialen Medien genutzt, um gemeinsam zu lernen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern.

"Ein positives Mindset gegenüber Veränderungen gehört zu unserer DNA", sagt Manfred Erlacher. "Eine offene Kommunikationskultur ist für uns selbstverständlich. Sie steht auf dem Fundament unserer Unternehmenswerte Verantwortung, Wertschätzung, Transparenz, Vertrauen, Offenheit. Die Kultur bei BMW leitet uns ganz konkret: Wir gestalten unser Produktionssystem immer mit den Menschen, niemals ohne oder gar gegen sie.

Nichts fördere die Akzeptanz von Veränderung mehr als ihre Wirksamkeit. "Führungskräfte können in den digitalen Umbruch Erfahrungen einbringen, die sie in den Jahren der Automatisierung gesammelt haben", so Manfred Erlacher weiter. "Künstliche Intelligenz beispielsweise kann helfen, die Mitarbeiter von monotonen Kontrollaufgaben zu entlasten."

Was das Führungsverhalten betrifft, so kann ein Werksleiter laut Prof. Syska nicht erfolgreich sein, indem er Ansagen macht, welche die Mitarbeiter dann umsetzen. Die Kommunikation müsse in beide Richtungen erfolgen. Er empfiehlt das Element der sokratischen Führung mit Fragen und Gegenfragen, ohne Antworten vorzugeben. "Damit entwickeln sich die Mitarbeiter und sie denken über Lösungen nach. So werden sie stärker in die Verantwortung genommen", sagt er. Man sollte auch bedenken, dass man im Zeichen des Fachkräftemangels dem Wunsch der Mitarbeiter nach persönlichen Erfolgen Rechnung tragen müsse und dürfe sie nicht demotivieren.

Siemens
Auch bei Siemens ist vieles im Wandel - Jan-Marc Lischka, Werksleiter des Siemens Gasturbinenwerks in Berlin, betont die Wichtigkeit einer Kommunikation auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern. - Bild: Siemens

Wie wird ein Werksleiter seinen Aufgaben gerecht?

„Die Hauptaufgabe eines Werksleiters in einem komplexen und volatilen Umfeld liegt darin, robuste Systeme aufzubauen, die in der Lage sind, das Routinegeschäft abzuwickeln, damit er seine Aufmerksamkeit auf die Sonderfälle richten kann. Er muss Flexibilität im System einbauen und sich von der Illusion verabschieden, dass das Unplanbare planbar sei. Volatilität kann nicht abgebildet werden“, so Prof. Syska. Man müsse ein Werk so aufbauen, dass es in der Lage ist, mit Überraschungen umzugehen.

 „Führung hat sehr viel mit Vorleben zu tun“, sagt Manfred Erlacher. „Mitarbeiter registrieren sehr genau, wie ich mich verhalte und was ich tue: Führe ich über Ziele? Verfügt das Werk über eine zukunftsträchtige Strategie und ein klares Zukunftsbild? Gebe ich also Orientierung? Genauso wichtig ist es aber auch, loszulassen und den Mitarbeitern Gestaltungsspielräume zu geben, die sie zum Erfüllen ihrer Ziele benötigen.“ Wirksamkeit sei das Maß aller sinnvollen Veränderung. Neue Lösungen, gerade im Bereich der Digitalisierung, dürften kein Selbstzweck sein, betont er.

„Eine Veränderung ist dann eine Verbesserung, wenn sie schlanke Prozesse noch stabiler und effizienter macht. Alles, was den Menschen als Gestalter von Prozessen und als Keimzelle der Wertschöpfung stärkt, ist willkommen. Genau diese Haltung müssen wir als Führungskräfte vorleben“. Eine seiner Hauptaufgaben sieht er darin, die Bedingungen und die Kultur für exzellente Prozesse zu schaffen und zu schützen.

„Exzellent heißt stabil, schlank und fehlerfrei zu produzieren. Darauf ist meine Mannschaft ausgerichtet“, betont er. „Darüber hinaus wissen alle, dass es mit einem „Weiter so“ in einem solch volatilen Umfeld nicht vorangehen kann. Deshalb steht Flexibilität im Zentrum unseres wertschöpfungsorientierten Produktionssystems.“

Bild: BMW Group

"Ich kann das Werk in Regensburg heute tagesaktuell und deutlich präziser steuern."

- Manfred Erlacher, Werksleiter des BMW-Werks in Regensburg

Benötigt ein Werksleiter IT-Kenntnisse?

„Gerade auch im Maschinenbau werden mehr und mehr elektrotechnische Komponenten verarbeitet. Mit Grundkenntnissen in diesem Bereich ist ein Werksleiter gut ausgestattet – er muss nicht auf Basis eines Wissensvorsprungs führen, was heute auch immer schwieriger wird“, so Prof. Syska. Fabriken würden bereits auf Basis der digitalen Infrastruktur geplant. Eine Entwicklung sieht er darin, dass die Fakultäten Informatik und Maschinenbau immer mehr zusammenwachsen und dass in einigen Unternehmen die Fabrikplanung anhand von Scrum-Methoden erfolge.

 „Als Führungskraft muss ich in erster Linie über Beurteilungskompetenz verfügen“, sagt Manfred Erlacher. „Expertenwissen ist nicht zwingend erforderlich. Den Zugang zu neuen Anwendungen halten wir bewusst niederschwellig. In einem digitalen Werkzeugkasten stellen wir unseren Mitarbeitern Hilfsmittel bereit. Mit Plug & Play oder im Modulbaukasten können sie sich ihre Lösungen selbst zusammenstecken, um Prozessverbesserung umzusetzen oder Qualitätsregelkreise noch effektiver zu gestalten. Die Anbindung ist unkompliziert über eine Intranet-of-Things-Plattform möglich. Die Komplexität liegt nicht in der Anwendung, sondern in der dahinterliegenden IT. So müssen wir unsere Produktionsteams nur punktuell mit IT-Experten verstärken“.

Ausblick auf künftige Entwicklungen

"Ich habe mein Leben lang dazugelernt und tue es immer noch", so Manfred Erlacher. "Das hilft mir auch bei der Digitalisierung. Auch als altgedienter Werkleiter muss man neues Denken zulassen. Junge Führungskräfte arbeiten anders, als wir es früher getan haben – als Stichwort sei hier Scrum genannt – und sie sind damit erfolgreich. Die haben das IT-basierte Herangehen in flachen Hierarchien in ihren Genen."

Als weitere Herausforderung nennt er: "In der Zukunft müssen wir einen Spagat hinbekommen, nämlich agil und zugleich höchst stabil zu arbeiten. Geschwindigkeit ist gut, aber Beta-Prozesse können wir uns in industrieller Serienfertigung von Premiumprodukten nicht erlauben." Und weiter: "Wir wollen künftig noch flexibler auf die Marktnachfrage reagieren – Elektro- und Verbrennerfahrzeuge sowie Plugin-Hybride werden wir dann auf demselben Band fertigen. Auch deswegen durchläuft unser Werk Regensburg gerade einen Transformationsprozess. Dabei werden der Netzwerkgedanke sowie die Zusammenarbeit unserer Werke immer wichtiger."

Die Herausforderungen der Zukunft sieht Jan-Marc Lischka ebenfalls in dem Spagat, agil und flexibel in der traditionellen Industrie die Bedürfnisse und Prozesse zu bedienen. Und es sei wichtig, Methoden und Erfahrungen zu teilen und zu analysieren: Was haben wir erreicht und wie haben wir es erreicht? Siemens investiere in Berlin 600 Millionen Euro in die Siemensstadt 2.0, um zukünftige Arbeitsmodelle zu erproben und zu gestalten für Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit.

Um künftige Herausforderungen zu bewältigen, sollte der Werksleiter laut Prof. Syska eine Vision verfolgen: Wo will das Werk hin? Dann gehe es darum, gemeinsam mit den Mitarbeitern die benötigten Elemente auszuwählen und Irrwege aufzudecken. Den Kurs zu ändern werde zum Bestandteil des Arbeitens. Man müsse sich der Vision, dem Zielzustand schrittweise annähern.

Man müsse das Ziel vor Augen haben, aber nicht bis ins Detail planen, sondern auf Sicht fahren. „Ein Werksleiter muss Unschärfe aushalten können“, sagt er. Der Werksleiter müsse seine Mitarbeiter befähigen und Ihnen den Rücken freihalten indem er Ressourcen wie Zeit und Materialien beschafft.

Die Vermittlung der Vision und von Lean-Wissen sei rudimentär. Es gehe darum, Ziele zu kommunizieren, sowie Freiräume und Vertrauen zu schaffen. „Ein Werksleiter hat keine andere Möglichkeit, als allen Beteiligten zu vertrauen. Nur so kann sich eine Vertrauenskultur entwickeln“, betont er.

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