Rüdiger Tibbe, Excelliance Management Partners

Rüdiger Tibbe ist Chef von Excelliance Management Partners und intimer Kenner des Automotive-Business. - Bild: Excelliance Management Partners

Wie dringend ist es für Zulieferer von Komponenten für Diesel-Motoren, sich eine neue Strategie zu suchen?

"Einige Hersteller geben schon zu Protokoll, dass sie die hohen gesetzlichen Anforderungen in der Zukunft unter betriebswirtschaftlicher Betrachtung nicht erfüllen können. Dies betrifft insbesondere Kompaktfahrzeuge, da hier die Margen geringer und der Kunde preissensibler ist. VW-Chef Müller zweifelt die Zukunft des Diesels öffentlich an, was viele ihm allerdings als Trotzreaktion ausgelegt haben. Blenden wir Diesel-Gate einmal für einen Moment aus, dann ist die Diesel- Technologie eigentlich völlig zu Unrecht in Verruf geraten. Denn in den Entwicklungsabteilungen der OEMs und deren Zulieferer ist über die Jahre hinweg sehr gute Arbeit geleistet worden. Darüber hinaus liegen noch sehr gute Zukunftsentwicklungen in den Schubladen.

Allerdings sind diese unmittelbar mit hohen Investitionen verbunden, die kein OEM vor dem aktuellen Hintergrund tätigen wird. Folglich werden Gewinne aus der alten Technologie nicht in deren Weiterentwicklung, sondern in die Zukunft investiert, also in Entwicklung und Großserienreife von alternativen Antrieben, wie Elektromotor oder Brennstoffzelle.

Deshalb heißt meine Antwort heute ganz klar: Die digitale Runde ist eingeläutet, damit ist endlich auch das Tor für neue Antriebsarten geöffnet. So gesehen hatte Diesel-Gate bezogen auf unsere Umwelt auch sein Gutes! Und nun zur Antwort Ihrer Frage: Die betroffenen Zulieferer sollten sich mit Hochdruck mit ihrer 'Post-Diesel-Strategie' auseinandersetzen."

Können Sie einen Zeithorizont setzen, bis wann sich die Produktion von Komponenten von Diesel-Motoren noch lohnt?

Das ist eine extrem spannende Frage! Denn, wie schon gesagt, die OEMs müssen die Transformation von der alten zur neuen Antriebstechnologie mit Gewinnen aus dem aktuellen Geschäft finanzieren. Hierfür werden sie versuchen, die hoch profitable Dieseltechnologie so lange wie möglich am Laufen zu halten. Auf der anderen Seite muss der Wandel voran getrieben werden: Also werden die OEMs an die eigenen Kostenstrukturen gehen, gleichzeitig allerdings auch die Zulieferer in Form von zusätzlichen Einkaufspreisreduzierungen beteiligen.

Und wenn ein Zulieferer heute unter Vollauslastung beispielsweise ein EBIT um die 5% erwirtschaftet, können Sie sich ausrechnen, was passiert, wenn Preis und Abrufmenge reduziert werden. Hierüber hinaus kommt aus meiner Sicht noch die angespannte weltpolitische Lage hinzu, die ebenfalls signifikanten Einfluss auf den Planungshorizont haben kann, und zwar in jede Richtung.

Verschiedene Prognose-Institute sagen für den Diesel im Zeitraum 2026 bis 2028 immer noch einen Marktanteil zwischen 32 – 38% voraus. Meine persönliche Meinung ist, dass wir schon 2025 eine extrem veränderte Welt sehen werden, so dass ich meine Annahmen und Planungen von diesem Zeitpunkt rückwärts in die Vergangenheit machen würde. Unabhängig hiervon ist es ratsam, im Unternehmen bzw. in den betroffenen Geschäftseinheiten darüber nachzudenken, inwieweit die Organisation insgesamt effizienter gestaltet werden kann, beispielsweise durch ein intelligentes Kostenmanagement-Programm. Denn auch die Zulieferer müssen die Transformation mit Gewinnen aus dem laufenden Geschäft finanzieren.

Wie schätzen Sie die derzeitige Situation in dieser Branche ein? Ist die Mehrzahl der Zulieferer eher gut oder schlecht auf diesen Wandel vorbereitet?

Menschen in Organisationen und Unternehmen beschneiden sich häufig vorauseilend bereits beim Denken; sie beschränken sich ausschließlich auf einen vorgegebenen Rahmen. Das Paradigma ist dabei nicht unbedingt bewusst, im Gegenteil: Meist bemerken Manager und Mitarbeiter gar nicht, dass sie alles ohne zu hinterfragen nur aus einer bestimmten Perspektive betrachten. Erst wenn sich das Paradigma erschöpft, wie im Falle der Dieselmotoren durch das Erreichen einer technischen und/oder wirtschaftlichen Grenze, wird über Alternativen nachgedacht. In dieser Situation befinden wir uns jetzt.

Woran hapert es?

Die Unternehmen sind sich ihrer Situation bewusst und wissen, dass Handlungsbedarf besteht. Allerdings hat das Bewusstsein, dass die Realität nun auch im eigenen Unternehmen angekommen ist, noch nicht überall denselben Reifegrad erreicht. Im Grunde bedeutet die vor uns liegende Zeit der digitalen Transformation für viele Unternehmen, ganz oder in Teilbereichen, ein völlig neues, gegebenfalls disruptivesGeschäftsmodell. Und das ist für viele noch nicht nachvollziehbar. Hier muss das Topmanagement agieren, der Transformationsprozess muss über das gesamte Unternehmen hinweg über einen professionell begleiteten Change Management Prozess angestoßen werden. Mitarbeiter müssen mitgenommen, Ängste um verlorene Arbeitsplätze genommen werden. Denn Unsicherheit und Angst der Mitarbeiter lähmen das Unternehmen.

Welche Strategie beziehungsweise Strategien würden Sie den Zulieferern empfehlen?

Es gibt kein allgemein gültiges Rezept. Jedes Unternehmen ist individuell zu betrachten. Das beginnt mit der Kultur, geht weiter über das Management bis hin zur Workforce. Es ist ein Transformationsprozess im Sinne eines Paradigmenwechsels.

Das muss zuerst in die Köpfe rein. Dann müssen ganz simple Fragen beantwortet werden, wie ‚Kennen wir die Interessen unserer Stakeholder?‘, ‚Was ist unsere Vision für die ferne Zukunft (5/10 Jahren)?‘, ‚Wie werden wir nach 2025 unser Geld verdienen?‘, ‚Wie reduzieren wir Risiken von Anfang an?‘, ‚Wie bringen wir unsere Ideen, Produkte und Dienstleistungen auf den Markt?‘, ‚Wie wird die ‚Entfaltung der Digitalisierung‘ unser Geschäftsmodell verändern?, ‚Wie nehmen wir Ängste unserer Mitarbeiter?‘.

Inwiefern ist es sinnvoll eine parallele Strategie zu fahren, also nach wie vor Komponenten für Diesel-Motoren zu fertigen und sich gleichzeitig ein zweites Standbein aufzubauen?

Eine Parallel-Strategie lässt sich in den meisten Fällen wohl nicht vermeiden. Denn mit dem aktuellen Geschäft muss die Basis für die Zukunft gelegt werden. Hinzu kommt, dass niemand wissen kann, ob die neuen Geschäftsmodelle auch wirklich funktionieren werden. Aus diesem Grunde ist es wichtig, in der 'heißen' Übergangsphase mit kleinen Planungshorizonten zu arbeiten, quasi auf Sicht zu fahren, um einen maximalen Grad an Flexibilität zu haben. Viele Unternehmen praktizieren schon das Modell des 'Flottenverbands', das große Mutterschiff steht für das aktuelle Geschäft, die Speedboats sind die neuen digitalen Geschäftsmodelle. Das Mutterschiff ist groß und träge. Die Speedboats sind extrem schnell, wendig und flexibel. Und wenn eines einmal Schiffbruch erleidet, gerät das Mutterschiff nicht gleich in Gefahr. Durch diese Kombination werden mehrere Geschäftsmodelle vereint, was die Innovationsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöht. Das Mutterschiff behält nach wie vor die Kontrolle.

Gibt es ein Best-Practice-Beispiel wie ein Zulieferer diesen Wandel angepackt hat? Können Sie Details dazu nennen?

Aus Vertraulichkeitsgründen kann ich nicht allzu viele Details preisgeben. Deshalb muss ich allgemein bleiben. Nur so viel: Im Zuge einer Strategieentwicklung bei einem international agierenden Zulieferer war es zunächst oberstes Ziel, Initiativen für die Notwendigkeit globaler Markt- und Technologieführerschaft im Zuge der digitalen Transformation einzuleiten. Das Projekt startete mit Strategie-Workshops auf Managementebene und wurde anschließend in die verschiedenen Geschäftseinheiten erweitert. Eingesetzt wurde das 5P-Modell, People (motivation, creativity, qualification), Product (market, customer, price, innovation, engineering), Process (operations, value chain, quality, supplier, supply chain), Plan (finance, budget, control), Pace (urgency, high speed).

Nach einer gut ca. 6-monatigen, sehr intensiven Planungsphase wurde die Entscheidung getroffen, eine Geschäftseinheit durch eine strategische Partnerschaft für die digitale Ära aufzustellen. Eine weitere Geschäftseinheit wird diesen Prozess aus eigener Kraft vorantreiben und wird neu ausgerichtet. Übrigens: Dem Unternehmen ist es wichtig, dass durch die Transformation entstehende Veränderungen der Arbeitsplätze nicht zu Lasten des Personals gehen. Dies hat man auch intern klar kommuniziert. Die Herausforderung wird nun sein, gegebenenfalls betroffene Mitarbeiter entsprechend weiter zu entwickeln. Die größte Herausforderung bei dem Projekt war der Mensch. Das Loslassen von Traditionen verbunden mit dem Aufbruch zu Neuem.