So mussten die Mitarbeiter sich erst einmal mit der neuen Methode anfreunden: „Es musste richtig trainiert werden, dass es definierte Runden mit definierten Inhalten und Abläufen gibt“, berichtete der Geschäftsbereichsleiter.
Ein weiteres Problem sei die Akzeptanz von Scrum bei den Führungskräften gewesen. Denn die fachlichen Themen lösten die Mitarbeiter primär allein. Die Manager waren also fachlich nicht mehr so direkt an den Prozessen beteiligt. „Weil die Führungskräfte eine ganz neue Rolle bekamen, führte das schon zu Problemen“, so Timmermann.
Zeit zur Orientierung
Die Führungskräfte erhielten genügend Zeit, um sich in dieser neuen Organisation zurechtzufinden. In einigen Fällen hat Schmitz Cargobull den Managern auch Rollen im Scrum-Prozess zugewiesen. Im Laufe der Zeit nahmen diese die Rollen dann an und füllten sie aus. In Einzelfällen wurde jedoch auch festgestellt, dass ein Manager nicht für die Arbeit in einer Scrum-Organisation geeignet sei. Für diese Angestellten suchten die Verantwortlichen eine neue Aufgabe, sodass sie in einen anderen Bereich wechseln konnten.
Schmitz Cargobull betreibt bereits intensiv Lean Management – und zwar nicht nur in der Produktion, sondern auch in den Verwaltungsbereichen. „Scrum sei sehr ähnlich mit der Lean Production“, erklärte der Manager, „wo mit der Arbeit nach dem Pull-Prinzip erst begonnen wird, wenn es erforderlich ist.“ Der Kunde ziehe also die Arbeit. Das sei bei Scrum genauso: Die Menschen arbeiteten nicht in einen Puffer, sondern bedarfsorientiert.
Der Geschäftsbereichsleiter, der früher einmal in der Datenverarbeitung tätig war und die Methode des Scrum aus der Software-Entwicklung kannte, möchte diese jetzt auch in weiteren Bereichen bei Schmitz Cargobull einsetzen. „Wir denken gerade darüber nach, Scrum auch in Logistikbereichen und in der Produktion einzusetzen“, sagte Timmermann. „Da es eine ganz einfache Methode zur Organisation bei Teams ist, haben wir viele Bestandteile dieser Methode auch in unser Projektmanagement übernommen.“
