| von Gabriel Pankow

1. Warum es nötig war, die Koffer zu packen

2008 konnten die Bus-Hersteller die Champagner-Korken knallen lassen. 34 000 Busse setzten MAN, Daimler und Co. auf dem europäischen Markt ab – ein nie wieder erreichtes Allzeit-Hoch. Dann gingen die Absatzzahlen nach unten. 2012 verkauften die Hersteller nur noch 25 000 Busse. „Bei unseren Marktanalysen kamen wir zu dem Schluss, dass der Busmarkt in Europa vermutlich nie mehr auf das Niveau zurückkehren wird, auf dem er 2008 einmal war“, sagt Michael Kobriger, Senior Vice President Production Unit Bus bei MAN Truck und Bus.

Der Nutzfahrzeughersteller sah sich im Busbereich mit Überkapazitäten und gleichzeitig mit hohen Produktionskosten konfrontiert. „Diese Erkenntnis betraf nicht nur uns, sondern auch andere“, so Kobriger. Eine weitere Herausforderung in dieser Branche: Die riesige Wettbewerbsbreite. Neben Großkonzernen wie MAN oder Daimler mischen auch zahlreiche Mittelständler wie Solaris oder VDL mit. Kobriger: „Wir hatten in dieser Branche folglich mit einem schrumpfenden Markt und einer extrem hohen Wettbewerbsbreite zu kämpfen.“

Industrialisierung statt Handwerk

Durch die zahlreichen Wettbewerber und die freien Kapazitäten bei vielen Herstellern ist ein unheimlich intensiver Preiskampf ausgebrochen. Das wiederum führte bei allen zu einer geringeren Profitabilität. Alle Bus-Hersteller mussten auf der Kostenseite was tun. „Uns war klar, dass es nicht mehr mit Klein-Klein geht. Wir mussten an die Grundfesten rangehen“, so Kobriger.

Zunächst ging es darum, die Überkapazitäten abzubauen. „Es bringt nichts, Kapazitäten für doppelt so viele Busse vorzuhalten wie für das, was man in den nächsten Jahren tatsächlich produzieren kann“, erklärt Kobriger. Gleichzeitig gilt für die Busproduktion ein unumstößliches Mantra: Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt. Dass das keine hohle Phrase ist, verdeutlicht ein kleines Zahlenbeispiel. MAN benötigt in Summe gut 100 Stunden, um einen Lkw zu montieren. Für die Montage eines Busses veranschlagt das Unternehmen allerdings mehr als 1 000 Stunden.

Kobriger: „Das heißt, wir haben zehnmal so viel Wertschöpfung, wir haben einen ganz geringen Automatisierungsgrad. Wir benötigen viel mehr Menschen, um dieses Produkt in hoher Qualität herzustellen und sind deswegen abhängig von deren Wissen und deren Motivation.“ Klar, dafür braucht MAN super ausgebildete Mitarbeiter mit jeder Menge Erfahrung und handwerklichem Geschick. „Aber in Summe hast du die im Busbau nicht ausschließlich und wenn man im Volumen 30 Prozent hoch- und runterschwankt, ist das eigentlich auch kein Konzept“, so der Manager.

Also hat MAN gesagt: Wir dürfen Busse nicht handwerklich bauen, sondern wir müssen sie industriell fertigen. „Wenn ich Busse industriell fertige, dann gebe ich die Prozesse klar vor, ich standardisiere alles, ich habe für alles eine Arbeitsanweisung, ich habe für alles ein Konzept“, verdeutlicht Kobriger.

Rückgang von bis zu 25 Prozent bei Montagekosten

Deshalb hat sich MAN für den ganz großen Wurf entschieden. Die Volkswagen-Tochter wollte sowohl Busproduktion als auch Produktionsnetzwerk grundlegend neu aufstellen. Türkei-Hauptstadt Ankara machte MAN zum Standort für die Serienproduktion von Reisebussen, das sächsische Plauen wurde zum Bus-Modifizierungs-Zentrum umgebaut. Darüber hinaus entschied sich der Bus-Hersteller, seine beiden polnischen Standorte Posen und Starachovice zusammenzulegen. Für den Standort Posen bedeutete diese Entscheidung das Aus. „Das war wirklich ein harter Schritt“, kommentiert Kobriger.

Des Weiteren wandelte MAN Salzgitter vom Lkw- und Busmontagewerk zum Komponentenwerk um. Die Folge der Konsolidierung: Kobriger kalkuliert mit einem Rückgang der Montagekosten pro Bus um rund 25 Prozent bis 2020 gegenüber 2014. Künftig wird MAN an den beiden Standorten Ankara (Reisebusse) und Starachowice (Stadtbusse) zusammen 8 000 Busse pro Jahr fertigen können. „In Summe wird das für die Fixkosten der Standorte deutlich positiv sein“, sagt Kobriger. Folglich war der Umzug der Stadtbus-Produktion nach Starachovice beschlossene Sache.

2. So bewahrte der Konzern den sozialen Frieden

Arbeiter montieren Bus im MAN Werk in Starachowice
Durchschnittlich benötigt MAN 1.000 Stunden für die Montage eines Busses. - Bild: MAN

Arbeitgeber zieht um, Job weg. Der sprichwörtliche Teppich wird den Mitarbeitern unter den Füßen weggezogen. Der Schock sitzt tief. Ein Standortumzug belastet den sozialen Frieden, kann schlimmstenfalls die Produktion zum Erliegen bringen. „Wenn man auf den betroffenen Standort zugeht, geht es zunächst einmal darum, den Schock zu verarbeiten, den Blick wieder nach vorne zu richten und Sicherheit zu erzeugen“, erklärt Michael Kobriger, Senior Vice President Production Unit Truck & Bus bei MAN.

Der erste Kommunikationsevent in Posen, als die Werker von der Standortverlagerung erfuhren, hatte einen Big-Bang-Charakter. Der MAN-Vorstand flog ein, im Gepäck die Nachricht „Wir schließen euren Standort“. Die Mitarbeiter purzeln die Maslow’sche Bedürfnispyramide nach ganz unten. Ihre existentielle Sicherheit ist ohne Job auf der untersten Ebene bedroht.

„Das erste Ziel, das man hat, besteht darin, bei den Menschen wieder eine gewisse Sicherheit zu erzeugen“, berichtet Kobriger. Es geht darum den Mitarbeiter aus einem Konflikt- und Kampfmodus – in dem er sich möglicherweise befindet – in einen Kooperationsmodus zu bringen. Der MAN-Manager weiß um die Bedeutung des Faktor Mensch: „Eine Maschine von A nach B zu versetzen, ist nicht das wesentliche Problem, mit dem wir uns auseinander setzen müssen.“

Wie die Arbeitsplätze weitestgehend gesichert werden konnten

Einerseits besteht die Gefahr, dass gefrustete Werker die Produktion sabotieren, andererseits könnte es zu Arbeitskämpfen kommen. Werden solche Kämpfe in der Öffentlichkeit ausgetragen, kann das einem Unternehmen langfristig schaden. MAN hatte Glück. Als Teil des Volkswagen-Konzerns bot sich die Gelegenheit, den MAN-Werkern aus Posen einen neuen Job im neuen VW-Nutzfahrzeuge-Werk in der Nähe Posens anzubieten.

Von mehr als 1 000 Mitarbeitern des MAN-Standorts Posen wechselten rund 500 zur Konzernschwester. „Die sind bei uns ausgeschieden und haben am nächsten Tag bei VW angefangen“, so Kobriger. Es gab keine Unterbrechung im Arbeitsverhältnis. VW erkannte die Betriebszugehörigkeit an, das Gehalt war abgesichert auf dem gleichen Niveau.

Weitere 500 MANler erhielten eine aufgestockte Abfindungszahlung, suchten sich in der Region einen neuen Arbeitgeber. Bei gerade einmal 3 Prozent Arbeitslosigkeit in der Gegend um Posen war es für die meisten leicht, schnell einen neuen Job zu finden. Weitere 50 Mitarbeiter zogen mit der Busproduktion nach Starachowice. In Summe nicht sehr viele, doch unter ihnen befinden sich viele Experten, die für eine reibungslose Produktion wichtig sind. „Diejenigen, die wir unbedingt dabei haben wollten, haben wir auch weitestgehend bekommen“, berichtet der Manager.

Rekordjahr zeugt von Firmentreue

Des Weiteren beschäftigt MAN am Standort Posen nach wie vor 50 Konstruktionsmitarbeiter. Deren Know-how und teils 20-jährige Erfahrung gilt als so wichtig, dass MAN sogar die Distanz von 380 Kilometern zwischen altem und neuem Standort akzeptiert. Ohne diese glückliche Fügung wäre es für den Bus-Hersteller schwierig geworden, die Interessen seiner Mitarbeiter zu wahren.

„Ich weiß nicht, wie weit wir bei unseren Plänen tatsächlich gekommen wären, wenn wir keine Lösung für unsere Mitarbeiter gefunden hätten“, gibt Kobriger zu. Im November 2014 erfuhren die MAN-Werker vom Standort-Umzug. Im Januar 2015 waren die Vereinbarungen mit den Gewerkschaften unterschrieben, alle Mitarbeitergespräche geführt. „Ab Februar habe ich dann gefühlt wahrgenommen, dass die Welt wieder normaler war“, sagt Kobriger. Die Produktion lief reibungslos. Ein Beleg dafür: 2015 war für das Werk Posen ein absolutes Rekordjahr – beste Produktivität, beste Qualitätsergebnisse, beste Liefertreue.

„Wenn man dort jeweils die historisch besten Ergebnisse erzielt, in einem Jahr, in dem man eine Werksschließung angekündigt hat, kann man davon ausgehen, dass die Mannschaft hinter einem stand“, freut sich Kobriger. In den ganzen zwei Jahren in Posen – zwischen Ankündigung des Umzugs und Auslaufen der Produktion – gab es lediglich zwei Fälle, die als Sabotage bezeichnet werden könnten.

3. Wie der Umzug bei laufender Produktion gelang

Arbeiter montieren Motor am MAN-Bus in Werkshalle
Ein MAN-Bus bekommt seinen Motor. - Bild: MAN

Sachen packen, Kartons schleppen, bloß nichts vergessen und dann alles in der neuen Wohnung wieder aufbauen. So ein Umzug kann eine echte Herausforderung sein. Und jetzt stellen Sie sich vor, ein 1 000 Mann starkes Werk zieht um – und das, ohne die Fertigung zu unterbrechen. So geschehen beim Umzug der MAN-Busproduktion vom polnischen Posen ins 380 Kilometer weiter östlich gelegene Starachowice.

„Ziel war, das Komplettwerk entstehen zu lassen“, erklärt Michael Kobriger, Senior Vice President Production Unit Bus bei MAN Truck & Bus. Der Nutzfahrzeughersteller plante, alle Schritte der Produktion, die bislang die Posener Werker erledigten, nach Starachowice zu verlagern.

Doch wie soll das gelingen, während die Busse gefertigt werden müssen, auf die Kunden warten? Kobriger und sein Team gliederten die Produktion in sechs Stufen mit teils mehreren Untergliederungen; angefangen bei der Achsen- und Rädermontage bis hin zu Finish und Fahrzeugauslieferung. Die Idee: Das MAN-Um­zugsteam ‚schneidet‘ ein Stück am Prozessanfang ab, verlagert ihn von Posen nach Starachowice.

Gelungener Umzug mit Verstand - und etwas Glück

„Dann ist der nächste Schritt, den wir in Starachowice gerade nicht mehr machten, der erste Schritt, der in Posen gemacht wurde“, erläutert Kobriger. Anschließend stabilisierten die Werker in Starachowice den Prozess, dann war der nächste Abschnitt an der Reihe. Der eigentliche Verlagerungsprozess fand am Wochenende statt. Am Freitag haben die Werker den Arbeitsprozess nach Schichtende in Posen abgebaut, auf Laster geladen, nach Starachowice gefahren. Samstags waren bis zu 400 Werker am neuen Standort, früh morgens bauten sie die Arbeitsstationen auf und haben anschließend weiter an den Bussen gebaut.

Spätestens Dienstagfrüh standen die teilmontierten Busse inklusive der neu verlagerten Montageinhalte wieder in Posen. Dort konnte es dann mit den nächsten Montageschritten weitergehen. „Das war die eigentliche Herausforderung in der Verlagerung“, sagt Kobriger. Jeweils vorgelagert war eine Investitionsphase. Kobrigers Umzugs-Profis mussten das Werk Starachowice auf jede Stufe vorbereiten. „Wir mussten vielleicht ein Gebäude bauen, mussten einen Prozess einrichten oder sonst irgendwas tun“, so MAN’s Produktionschef der Bus-Sparte. Doch bevor die Starachovicer Werke einen neuen Prozess bekamen, mussten sie erst einmal trainieren.

Klar, nahezu alle waren neu im Busbau-Business. Was einfach klingt, hätte aber auch gründlich schiefgehen können. Schließlich sollten die neuen Starachowicer Werker ihr Handwerk von den Posener Arbeitern lernen, deren Standort bald geschlossen werden würde. „Das war ein großes Risiko“, weiß Kobriger. MAN hat den Staracho­wicer Arbeitern eingetriggert, wie sie sich in Posen zu verhalten haben. Den Posenern erklärte Kobriger: „Kommt Jungs, bitte, seid fair. Die Kollegen, die kommen, können nichts dafür. Wenn ihr eure Wut raus lassen wollt, dann an mir.“ Der Appell zeigte Wirkung. Schon bald arbeiteten Posener und Starachowicer Seite an Seite im Werk Posen.

Einarbeitung durch Coaching der "alten" Werker

Am Anfang hat der Posener Kollege gearbeitet und der Starachowicer Kollege hat zugeschaut. Dann hat der Starachovicer immer mehr Arbeiten übernommen. Zuletzt mussten die Posener nur noch überwachen und coachen. „Wir konnten sehen, wie die Starachowicer Kollegen die Arbeiten alleine erledigten. Dementsprechend hat sich dann mit der Verlagerung nur die geographische Lokation des Prozessschritts verändert“, verdeutlicht Kobriger. Die ersten Trainingsphasen dauerten in der Regel acht Wochen. Es handelte sich um verhältnismäßig leichte Montageaufgaben.

„Wir hatten damit in den ersten Phasen eine unheimlich stabile Ver­lagerung. Da ist gar nichts passiert“, so Kobriger. Herausfordernder gestalteten sich erst die letzten Stufen, vor allem das Finish. „Das liegt daran, dass man im Fi­nish sehr viele ungeplante Arbeiten verrichten muss“, erklärt der Manager. Das lasse sich nur schwer trainieren. Einige Starachowicer Werker waren anderthalb Jahre in Posen im Einsatz, bevor sie ihren Dienst an ihrem eigentlichen Arbeitsplatz antreten konnten.

Der Grund dafür: Da gleichzeitig das neue VW-Crafter-Werk seine Produktion hochfuhr und MAN-Mitarbeiter übernahm, fehlten im Posener MAN-Werk Mitarbeiter. „Das mussten wir erst mal hinkriegen, dass die Kollegen für rund 18 Monate Jahre in Posen arbeiteten, wobei sie ja ihr Umfeld und Familie in Starachowice haben“, erklärt Kobriger. Und die meisten Neu-Werker haben da mitgespielt.

1,3 Millionen Trainingsstunden für Standortverlagerung

MAN hatte teilweise 350 Starachowicer Arbeiter im Werk Posen im Einsatz. „Das war eine riesige Belastung für den Personalbereich“, gibt Kobriger zu. MAN mietete Wohnungen, organisierte Busse. Auch außerhalb der Arbeitszeit versuchte der Konzern, sich um das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter zu kümmern. Einige Neu-Werker konnte der Konzern direkt in Starachowice anlernen, sie mussten nicht erst nach Posen.

So betrug die durchschnittliche Schulungszeit pro Mitarbeiter 182 Tage. Darüber hinaus hat MAN gut 460 Mitarbeiter im eigenen Trainingszentrum in den Grundfertigkeiten wie Lackieren und Schweißen geschult. Insgesamt hat die VW-Tochter etwa 1,3 Millionen Trainingsstunden für die Verlagerungsprojekte Plauen-Ankara und Posen-Starachowice aufgewendet.

Das war der größte Teil der Projektkosten, gefolgt von den Abfindungen an die Mitarbeiter, die MAN trotz Job-Angebot verließen. „Das Umziehen, Einpacken, Auspacken, Abbauen, Aufbauen war demgegenüber verhältnismäßig gering“, so Kobriger. Die Strategie: Lieber Geld für die Qualifizierung der Mitarbeiter ausgeben, als Millionen für Qualitätskosten zu zahlen. Der Plan ging auf. Deshalb zieht Kobriger auch das Resümee: „Wenn du einen Plan hast, dann halte dich dran. Zieh ihn einfach durch und vertraue, dass du lange genug darüber nachgedacht hast und dass der Plan schon gut sein wird.“

„Kleinere Unternehmen sind oft nicht auf eine Standortverlagerung vorbereitet“

Dr.-Ing. Carsten Bock ist Partner bei Roland Berger. Er ist Experte für Standortverlagerungen. Im Interview mit 'Produktion' erklärt der Unternehmensberater auf was Unternehmen bei einer Standortverlagerung achten müssen.

Sind Unternehmen gut auf eine Standortverlagerung vorbereitet?
Größere Unternehmen sind oft professionell aufgestellt, während kleinere oft nicht auf eine Standortverlagerung vorbereitet sind, da bei ihnen solche Themen nicht regelmäßig auf der Tagesordnung stehen. Problematisch wird es, wenn die Verlagerung nicht von langer Hand mit erfahrenen Planern vorbereitet wurde. Deshalb fragen besonders kleine und mittelgroße Unternehmen fachliche und personelle Unterstützung an, um grundlegende Aspekte wie die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte vor Ort von Anfang an zu berücksichtigen.

Wie finden Unternehmen den optimalen Standort?
Grundsätzlich gilt: Bei Zulieferern ist die Perspektive ihrer Kunden, also der OEMs, besonders wichtig. Denn die fordern die Nähe zu ihrer jeweiligen Fertigung. Das führt letztendlich dazu, dass Zulieferer eine unglaubliche Breite im globalen Footprint entwickelt haben, weil ihre Kunden auf der ganzen Welt verteilt sind. Da sie aber natürlich nicht überall Werke aufbauen können, müssen Zulieferer entscheiden, an welchem ihrer großen Kunden sie ihre Standortwahl ausrichten.

Was müssen Unternehmen im Vorfeld einer Standortwahl beachten?
Vor allem benötigen sie einen strukturierten Prozess für die Verlagerung. Außerdem müssen sie die quantitative Dimension des Projekts im Auge behalten, das heißt sie benötigen einen klaren Business Case. Und natürlich müssen sie die gesamte Organisation möglichst frühzeitig und großflächig einbinden.

Kann das Qualifikationsniveau in Osteuropa für Probleme sorgen?
Im Großen und Ganzen sehe ich hier im Fertigungsbereich weniger Schwierigkeiten. Bei höheren Bildungsabschlüssen, also etwa für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten, fehlt allerdings eine Vergleichbarkeit der Ausbildungsabschlüsse, was durchaus zum Problem bei der Personalsuche werden kann. Außerdem sind mittlerweile viele westliche Unternehmen an denselben Standorten in Osteuropa. Dadurch stehen sie in Konkurrenz um die besten Arbeitskräfte und treiben damit das Lohnkostenniveau. Dennoch werden osteuropäische Länder wie Ungarn und Rumänien weiter interessant bleiben, jedenfalls im Fertigungsbereich und mit entsprechenden Anstrengungen auch für höher qualifizierte Tätigkeiten.

Das Interview in voller Länge lesen Sie hier.

 

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