Referiert beim 2. Deutschen Kongress der Weltmarktführer: Prof. Rishikesha T. Krishnan. Bild:

Referiert beim 2. Deutschen Kongress der Weltmarktführer: Prof. Rishikesha T. Krishnan. Bild: privat

von Daniela Hoffmann

Wie gut sind deutsche Marktführer darin, ihre Produkte an die spezifischen Bedürfnisse in neuen Märkten wie Indien, China oder Brasilien anzupassen, Stichwort: Design to Region?
Im Allgemeinen sind deutsche Produkte sehr robust und qualitativ hochwertig. Sie tendieren jedoch auch oft dazu, „over-engineered“, also funktionsüberladen zu sein. Das führt dazu, dass sie im Vergleich mit Produkten aus anderen Ländern kostenseitig weniger wettbewerbsfähig sind.

Was sind zum Beispiel die besonderen Anforderungen in Indien? Wie sollten deutsche Hersteller ihre Produkte an dortige Bedürfnisse adaptieren?
Indische Kunden achten sowohl auf den Preis, als auch auf den Nutzen. Zugleich sind sie gut informiert über Produkte aus unterschiedlichen Teilen der Welt. Die Arbeitsbedingungen in Indien können schwierig und herausfordernd sein – sehr starke Hitze und Staub gehören zum Alltag. Und die Stromversorgung ist nicht immer zuverlässig. Produkte, die sich an den indischen „Massenmarkt“ richten, müssen auf diese Charakteristika eingehen.

Welche Art von Unternehmensstruktur ist Ihrer Erfahrung nach am günstigsten, um mit neuen Märkten wie Indien umzugehen: Zentralisiert oder dezentral?
Die große Herausforderung besteht darin, sich einerseits auf die im deutschen Mutterkonzern verfügbare Expertise zu stützen, sich aber andererseits nicht zum Gefangenen von Dogmen oder vorgefassten Ansichten zu machen. Folglich sollte die Struktur weder vollständig zentralisiert noch vollständig dezentral sein. Entscheidend ist allerdings, dass die Muttergesellschaft das Feed-back des jeweiligen Marktes aufnimmt und sich danach ausrichtet. Zudem ist es essentiell, dem Management in Indien den nötigen Spielraum zu geben, Produkte unabhängig zu entwickeln, wenn das Angebot der Zentrale nicht dem Bedarf der indischen Kunden entspricht. Dafür gibt es eine ganze Reihe guter Beispiele von führenden Unternehmen wie Bosch oder Siemens.

Wie wichtig ist es, einheimische Mitarbeiter im Management einzubinden?
Im indischen Markt ist es sehr wichtig, ansässige Manager zu beschäftigen. Da große deutsche Maschinenbau-Unternehmen schon seit mehreren Jahrzehnten in Indien arbeiten, gibt es einen Pool indischer Manager, die mit den deutschen Arbeitsgepflogenheiten und teilweise sogar mit der Sprache vertraut sind. Einige von ihnen im Team zu haben, erleichtert das Geschäft in Indien.

Was ist Ihr Rat für Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, wenn sie in den indischen Markt eintreten wollen?
Verbringen Sie Zeit vor Ort und lernen Sie den Markt genau kennen. Der häufige Austausch mit den Kunden ist besonders wichtig, weil sich der Markt relativ schnell verändert. Die Vorteile der traditionell deutschen Stärken wie Robustheit und Verlässlichkeit der Produkte treten nur über den gesamten Lebenszyklus hinweg in Erscheinung. Deshalb kommt es darauf an, dass mehr indische Unternehmen die Produkte ausprobieren und diese Benefits selbst erleben können. In einigen Fällen sollten deutsche Hersteller ihre Produkte jedoch so anpassen, dass sie aus Kostensicht wettbewerbsfähiger werden. Auch attraktive Finanzierungsangebote könnten helfen, mehr indische Kunden zu gewinnen, denn die Zinsen vor Ort sind hoch und die Unternehmen daran interessiert, ihre Finanzierungskosten zu reduzieren. Deutsche Unternehmen sollten Geschäftsmodelle und Marketinginnovationen wie das Betreibermodell Build-Operate-Transfer erkunden, um einen größeren Markt zu adressieren.

In welchen Bereichen sind indische Unternehmen bereits Marktführer – oder werden es in Zukunft vielleicht sein?
Indische Unternehmen sind bereits gut vertreten in Bereichen wie Software Services, Business Process Management, pharmazeutischen Generika und Automobil-Bauteilen. Zu den Zukunftsmärkten zählen Landmaschinen, Biotechnologie und Medizintechnik.

Was sind die wichtigsten Faktoren, um Weltmarktführer zu werden? Was zeichnet diese Unternehmen in Indien aus?
Indische Firmen werden meist von einer starken Vision und einer Führung getrieben, die entschlossen ist, das Unternehmen nach oben zu bringen. Sie sind stärker Personen- und beziehungsorientiert als westliche Unternehmen: Das hilft ihnen dabei, langfristige Beziehungen mit ihren Stakeholdern aufzubauen. Indische Unternehmen sind zunehmend prozessorientiert und verbessern so stetig ihre Reaktionszeiten. Geschwindigkeit ist in den letzten Jahren eine der Schlüsseleigenschaften erfolgreicher Firmen geworden. Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung wird zudem durch den Umstand erleichtert, dass viele indische Firmen in Familienbesitz und inhabergeführt sind.

Was erleben Sie als die größte Herausforderung, der sich Weltmarktführer heute stellen müssen?
Die unterschiedlichen Formen von Volatilität zu bewältigen – ökonomisch, finanziell, politisch und marktbasiert.

Was versprechen Sie sich vom Kongress der Weltmarktführer?
Der Kongress fokussiert unter anderem das deutsche Interesse an Chancen im indischen Markt. Das ist gut für beide Seiten.

Rishikesha T. Krishnan, Professor für Unternehmensstrategie am Indian Institute of Management im indischen Bangalore, ist einer der Referenten beim 2. Deutschen Kongress der Weltmarktführer, 25. und 26. Januar 2012 in Schwäbisch Hall.