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Continental Shanghai schaffte es, mit speziellen Programmen die Mitarbeiterfluktuation zu halbieren. -Bild: Continental

„Zaoshanghao“ ist von einer freundlichen Rezeptionistin zu hören, als Kai-Uwe Walther das Verwaltungsgebäude seiner Fabrik betritt. „Good morning“, folgt von einem Kollegen, der zur morgendlichen Werksbesprechung eilt. Rein äußerlich gleicht Walthers Werk dem seiner Kollegen – doch die sprachliche Vielfalt und der Umstand, dass am Vorplatz neben der deutschen auch die chinesische Flagge weht, lässt erahnen, dass sich dieses Werk fernab der Heimat befindet.

„Der Erfolg war nicht vorprogrammiert“, meint Walther, der General Manager von Continental Automotive Systems Shanghai (CASS) ist. Es habe eine enorme Anstrengung von allen Seiten gebraucht, um aus einem anfangs kleinen Zweigwerk ein vollwertiges Mitglied des Conti-Verbundes zu schaffen.

Welche Schwierigkeiten traten in dem Werk auf? Gibt es doch in China eine endlos scheinende Menge an billigen Arbeitskräften. Auch der Absatz von Neuwagen boomte. Es herrschte eine Situation, von der man in Deutschland nur träumen konnte.

Das ist jedoch nicht die volle Wahrheit. Personalfluktuationen von weit über 10 %, rasant steigende Gehalts- und Lohnkosten, Liefer- und Qualitätsprobleme von Sublieferanten sowie kulturelle Differenzen lassen vielen Werkleitern graue Haare wachsen. Eine einfache Kopie eines deutschen oder mitteleuropäischen Werkes hätte es sehr schwer, langfristig zu bestehen.

Mitarbeiter einbinden und schulen

„Dass das etablierte Continental Business System (CBS) ein zentrales Element sein wird, stand außer Zweifel“, berichtet Walther. „Uns wurde recht schnell bewusst, dass es einige Adaptierungen geben muss.“ Zu groß seien die kulturellen Unterschiede und operativen Rahmenbedingungen. „Wir haben daher zwei Teams aufgesetzt und uns ganz intensiv mit dem bestehenden CBS auseinandergesetzt, um eine klare Roadmap zur Umsetzung aufstellen zu können“, sagt der General Manager.

Zentrale Punkte dieser Roadmap waren Prozesse, Fertigungseinrichtungen, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterschulung. Denn ein duales Ausbildungssystem wie in Deutschland gibt es im Reich der Mitte nicht. Doch nur ein geschulter und stabiler Mitarbeiterstand garantiere auch eine stabile Produktqualität auf höchstem Niveau, ist sich Walther sicher.

Prozesslandkarte und Wertstrom wurden im ersten Schritt den lokalen Gegebenheiten angepasst, Arbeitsplatzanweisungen erstellt und Systeme aufgesetzt. „Hier konnten wir auf dem umfangreichen Know-how der Stammwerke aufbauen“, so der Manager. „Beim Thema Fertigungseinrichtungen waren wir jedoch mit einer völlig anderen Situation konfrontiert, als wir sie von unseren Stammwerken kennen“, erläutert er. „Noch stärker als bei den innerbetrieblichen Abläufen stehen hier persönliche Fertigkeiten und persönliche Motivation der Fertigungsmitarbeiter im Vordergrund.“ Vollautomatisierung könnte zwar den Mitarbeitereinsatz minimieren, steigende Komplexität und kürzere Lebenszyklen machten jedoch die Anschaffung von starren Automaten unwirtschaftlich.

„Mit Jidoka-Prinzipien (autonome Automation) haben wir uns intensiv auseinandergesetzt, da wir einen Mittelweg finden mussten“, sagt Walther. Das heißt, sämtliche Montage- und Fertigungsprozesse wurden analysiert und hinsichtlich Qualitätsrelevanz und Automatisierbarkeit untersucht. Nur jene Schritte sollten automatisiert werden, die eine gleichbleibende Qualität erfordern: das Einpressen von Teilen und das Eindrehen von Schrauben. Dabei konnten auch Prozessparameter wie das Eindrehmoment zur Überprüfung und lückenlosen Qualitätssicherung ermittelt werden. Komplexe Handhabungs- und Ladetätigkeiten sollten weiterhin manuell passieren.

Nicht nur arbeiten wie ein Roboter, sondern auch denken

„Die günstige Lohnkostenstruktur ist unser Ass im Ärmel, womit trotz etwas höherem Personalbedarf weiterhin kostengünstig produziert werden kann“, meint der Manager. Angewendet wurden diese Prinzipien in allen Bereichen der Fertigung: angefangen bei der Leiterplattenbestückung über die Hybridtechnik bis zur Endmontage.

Auf die Chaku-Chaku-Linien (Laden, laden), die neu entwickelt wurden und die hochflexibel sind, ist man bei CASS ganz besonders stolz. Dabei tragen die Arbeiter die Werkstücke von einem Arbeitsplatz zum nächsten. Unterstützt durch Ingenieure aus Deutschland wurden diese Linien entwickelt, die die Effizienz verdoppelten.

Zur Einbindung der Mitarbeiter wurden parallel Schritte erarbeitet. „Einbindung bedeutet, dass wir Mitarbeiter brauchen, die nicht wie Roboter arbeiten, sondern auch bei der Denkleistung gefordert sind“, sagt Walther. Doch wie schafft man es, das Mindset von Mitarbeitern um 180° zu drehen? „Es wird auf jeden Fall Zeit, Geduld und das Respektieren der anderen Kultur benötigt“, erläutert der Manger.

In diversen Workshops wurden Leitplanken gesetzt, um vom einfachen Produktionsmitarbeiter aufwärts eine Basis für Motivation und Verständnis zu schaffen. „Das war ein entscheidender Schritt, um die Mitarbeiter mitzunehmen“, meint Walther. Geschaffen wurden Programme zur Schulung, kontinuierlichen Verbesserung und Führung von Mitarbeitern. Auch wurden Family-Days veranstaltet.

Die Erfolge sind bemerkenswert. Die Mitarbeiterfluktuation konnte binnen weniger Jahre halbiert und die Qualität gesteigert werden. „Konferenzen, Audits und der Sieg bei ‚Die Fabrik des Jahres‘ zeigen, dass wir den Vergleich nicht scheuen müssen“, sagt der Manager. Diesen Erfolg hätten sie sich erarbeitet und der sei auch notwendig, um die Motivation auf einem hohen Niveau zu halten. „Wo wir vor vier Jahren mehr rudimentäre Ansätze hatten, sind wir jetzt in Bereichen, wo wir Fine-Tuning machen, um uns den nächsten Schritt zu erarbeiten“, so Walther. „Es gibt noch einiges zu tun, aber wir sind auf dem richtigen Weg."