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Daniel T. Jones: "Flexible und anpassungsfähige Fabriken entstehen, indem man seine Mitarbeiter an vorderster Front motiviert und unterstützt, ihr Wissen über ihre Arbeit und ihre Kompetenz für das Lösen von Problemen zu vertiefen." - Bild: Lean Enterprise Academy

Herzlichen Glückwunsch an alle, die in den vergangenen 25 Jahren zur Fabrik des Jahres gekürt wurden! Auch dem Preis selber gebührt ein Glückwunsch, denn er ist ein echter Anstoß, die Leistung der Fabriken in Deutschland zu verbessern. Die Voraussagen haben Recht behalten: Dieser Fortschritt hat zweifelsfrei dabei geholfen, mehr Arbeitsplätze in der Fertigung in Deutschland zu halten und er schafft weiterhin eine Nachfrage nach neuen Arbeitnehmern, die hierherkommen und arbeiten wollen.

Jedoch verändert sich die Welt rasend schnell und die digitale Revolution stellt uns vor neue Herausforderungen. Immer deutlicher ist die Stimme des Kunden zu vernehmen, denn die Kommunikationsplattformen, die sie aufsuchen, um Ihre Produkte zu finden und diese zu nutzen, werden ebenso wichtig wie die Produkte selber. Und da die Produkte Hardware und Software, Dienstleistungen und Wissen kombinieren, verändert sich alles unvorhersehbar.

Wir wissen: In Zukunft werden die Fabriken lohnstarker Länder keine Waren in hoher Stückzahl produzieren. Stattdessen werden sie verstärkt einen Mix verschiedener Produkte herstellen, die an individuelle Nutzerbedürfnisse angepasst sind und schnell geliefert sowie häufiger ersetzt werden müssen. Hierfür bedarf es ständiger Innovation, schneller Reaktionen auf Nutzerfeedback, einer verstärkten Zusammenarbeit verschiedener Bereiche, einer höheren Flexibilität und der Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz.

Dies wiederum stellt uns vor einige sehr wichtige Entscheidungen, die wir mit Blick in die Zukunft treffen müssen. Bei der Entstehung neuer Produkte tut sich zunehmend eine Kluft auf. Die einen sehen die Zukunft in autonomen Produkten, die dem Menschen Entscheidungen abnehmen, beispielsweise das selbstfahrende Auto. Die anderen sehen Technik als ein Hilfsmittel an, das dem Menschen bestimmte Aufgaben abnimmt, sodass dieser sich auf andere Dinge konzentrieren kann und ein leichteres Leben führt. Es besteht kein Zweifel darüber, wo Toyota in dieser Frage steht, wenn es von dort heißt: „Künstliche Intelligenz ist unsere Zukunft, aber der Mensch kommt zuerst“.

In der Prozesstechnik stehen wir vor ähnlichen Entscheidungen. Entweder wir verfolgen den Plan, Fabriken ohne Personal zu schaffen und zu optimieren – oder wir schaffen Menschen-orientierte Systeme, die sich veränderten Umständen anpassen können und lernen, die Art, wie diese arbeiten, kontinuierlich zu verbessern. Ohne Zweifel wird Technik eine größere Rolle in den Fabriken der Zukunft spielen. Aber werden dies teure, komplexe und unflexible Lösungen sein oder intelligentere Lösungen, die dazu beitragen, den Fertigungsprozess zu erleichtern? Die Marschroute von Toyota ist klar: Das Unternehmen erforscht neue Wege, seine Produkte und Prozesse umzugestalten, damit diese Produkte in einfacheren und flexibleren Fabriken hergestellt werden können, in Fabriken ohne Emissionen und mit einem viel kleineren ökologischen Fußabdruck als bisher, die zudem 40% günstiger gebaut und ausgestattet werden können.

Wie wir über die Nutzung von Technik denken, ist wichtig. Entscheidend ist jedoch, wie wir Unternehmen schaffen, die diese neuen Chancen umsetzen und auf veränderte Nutzerbedürfnisse ein­gehen. Altlasten, veraltete Denk­muster und überholte Handlungsprinzipien, wie sie in allen Bürokratien zu finden sind, bilden große Hindernisse, deren Überwindung Zeit kostet. Viele von Ihnen werden erfahren haben, wie schwierig es ist, Praktiken durchzusetzen, die gegen konventionelle Denkmuster verstoßen, und wie schwierig es ist, das Lean-Prinzip über die Fabrik hinaus in andere wichtige Bereiche des Unternehmens zu tragen.

Vordenker des Lean Management

Daniel T. Jones gilt als Vordenker des Lean Managements. Er begründete gemeinsam mit James P. Womack die internationale Lean-Management-Welle. Nach dem Wirtschaftsstudium an den Universitäten von Sussex und Manchester begann er seine Forscherkarriere am National Institute for Economic and Social Research (NIESR). Im Jahr 1979 wurde er europäischer Direktor am MIT für die Programme ‚Future of the Automobile‘ und ‚International Motor Vehicle Programmes‘. 1989 wurde er Professor für Produktionsmanagement an der Cardiff University Business School. Diese verließ er 2004, um in London die ‚Lean Enterprise Academy‘ aufzubauen. Mit seinem Forschungsmitarbeiter James Womack schrieb er mehrere Bestseller, darunter 1991 ‚The Machine That Changed the World‘ (deutsch: ‚Die zweite Revolution in der Automobilindustrie‘), welcher den Begriff ‚Lean Production‘ weltweit bekannt machte. Das Buch wurde in elf Sprachen übersetzt und mehr als 600 000 Mal verkauft.

Tatsächlich hat der Lean-Denkansatz eine neue Sichtweise auf die Arbeit und die Kooperation zur Schaffung von Mehrwert eröffnet. Wir haben gelernt, wie schlanke Werkzeuge uns helfen können, Verschwendung genau zu ermitteln und einen ununterbrochenen Arbeitsfluss von Tür zu Tür aufzubauen. Wir haben erkannt, dass dieser Prozess von einem ganz neuen System täglicher Geschäftsführung begleitet werden muss. Viel zu häufig jedoch sehen Geschäftsführer das Lean-Prinzip noch immer als eine bessere Art der Betriebsoptimierung an, durch die Kosten gespart werden kann, und einen neuen Standard, der Fabrik für Fabrik durchgesetzt werden kann.Diese Haltung entsteht, wenn man Lean durch die traditionelle Brille betrachtet. Die eigentliche Erkenntnis entgeht uns dabei – dass Lean ein grundlegend anderer Denkansatz ist.

Flexible und anpassungsfähige Fabriken entstehen, indem man seine Mitarbeiter an vorderster Front motiviert und unterstützt, ihr Wissen über ihre Arbeit und ihre Kompetenz für das Lösen von Problemen zu vertiefen. Ein schlanker Wertstrom besteht aus der Summe der Fähigkeiten der Mitarbeiter an vorderster Front und derer, die sie unterstützen. Diese Fähigkeiten werden geschult durch wiederholte Übung bei der Lösung täglicher Probleme. Diese kumulierte Erfahrung führt zu einer Beschleunigung der kontinuierlichen Verbesserung und versetzt uns damit in die Lage, mit der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit des digitalen Zeitalters umzugehen.

Bei der Führung menschenorientierter Systeme geht es stets darum, Fähigkeiten zu entwickeln und Lernprozesse zu unterstützen. Das geschieht durch Schulungen und dadurch, dass man Fragen stellt, anstatt den Menschen zu sagen, was sie tun sollen. Letzteres würde sie von der Verantwortung des Dazulernens befreien. Wir wissen jetzt, dass das Toyota Produktionssystem keine Sammlung unterschiedlicher Standards ist, sondern einen Rahmen bietet, in dem Mitarbeiter gelehrt werden können, wie sie ihre Prozesse verbessern.

Strategisch betrachtet ist das Lean-Prinzip ein anderer Ansatz der Entscheidungsfindung – es gilt, die richtigen Probleme auszumachen und ohne sinnlose Anstrengungen Lösungen zu finden. Verbesserungsanweisungen müssen so gefasst werden, dass jeder versteht, wie er seinen Beitrag leisten und den Lernprozess verbessern kann. Wir nennen das ‚führen vom Boden aufwärts‘. Indem Leitende ihre Mitarbeiter an vorderster Front darin unterstützen, ihre täglichen Probleme zu lösen, lernen sie, grundlegende Probleme zu erkennen, für deren Entstehung sie oft selbst verantwortlich sind.

In unserem kommenden Buch ‚Lean Strategy‘ beschreiben wir, wie Sie das Lean-Prinzip strategisch nutzen können, um schneller zu lernen als Ihre Mitbewerber.

Das ist „Die Fabrik des Jahres“

Der Name „ Die Fabrik des Jahres“ steht seit einem viertel Jahrhundert sowohl für den renommiertesten Benchmark-Wettbewerb in der deutschen und europäischen Industrie wie auch für den profiliertesten Fachkongress zum Thema Zukunft der Fertigung und Best of Production.

Gemeinsam mit Experten der Unternehmensberatung A.T.Kearney vergibt die Fachzeitung Produktion den Preis „Die Fabrik des Jahres/Global Excellence in Operations (GEO)“ in mehreren Kategorien und richtet den Kongress aus.

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