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Fertigung des Vision-Systems: Es ist für die Bestückgenauigkeit und -geschwindigkeit von entscheidender Bedeutung. - Bild: ASM

Jörg Cwojdzinski ist Vice President Siplace Supply Chain Management bei ASM Assembly Systems. In seiner Verantwortung liegt es, die Produktion der Highend-Bestückmaschinen schlank und effizient zu halten. Nur solange er und sein Team es schaffen, die hochkomplizierten Automaten kostenoptimiert herzustellen, wird sich das Unternehmen innerhalb des extrem volatilen Elektronikmarktes erfolgreich behaupten.

Bisher ist dies Cwojdzinski und seinem Team gelungen – trotz Krise und Übernahme durch die asiatische ASM PT. Dazu allerdings muss jeder Mitarbeiter sein Tun täglich aufs Neue hinterfragen und aktiv an einem permanenten Umbau der Arbeitsprozesse mitwirken. „Der Mensch ist Mittelpunkt jeder Veränderung“, sagt Cwojdzinski, der den Lean-Gedanken auf einige wenige Kernideen zurückführt; Und damit ist es ihm ernst: „Bei uns ist der Mensch als Mittelpunkt nicht plakative Parole, sondern wir haben vieles bewusst unternommen und sind, um dies zu untermauern, beispielweise auch partiell von der IT weggegangen.“

Rundgang durchs Werk

Eine eindrucksvolle Demonstration dessen zeigt er auf der ersten Station des Rundganges durch das Münchner Werk: Die Leitstelle der Fertigung ist ein unscheinbarer Raum, ausgestattet mit Stellwänden und Bierbänken – weder Konferenztisch noch PC gibt es hier. Noch vor wenigen Momenten drängten sich 30 Führungskräfte vor den Tafeln, um einen einschneidenden Umbau der gesamten Fertigung zu planen, ausgerüstet mit nichts außer Ideen und großen Übersichtsplänen der Werkshalle, in die sie per Hand die geplanten Veränderungen eintrugen.

Den Sinn dieses minimalistischen Vorgehens erklärt Cwojdzinski: „Bei jeder neuen Management-Methode stelle ich die Frage: Was steckt dahinter? Technische Hilfsmittel und bunte Kurven stören häufig die direkte Interaktion.“ Und damit umschreibt Cwojdzinski seine Herangehensweise an die vielen strukturellen Probleme, die in einer hochkomplexen, modernen Fertigung immer wieder auftauchen. Modische Management-Methoden, technisches Equipment, virtuelles Simulieren und Präsentieren kann er dabei nicht gebrauchen.

Just in time

Einfachheit, systematisches Vorgehen, Prozesse immer wieder hinterfragen, Veränderungen detailliert umsetzen bis in ihre letzte Konsequenz und dabei immer wieder darauf achten, jeden einzelnen Mitarbeiter mitzunehmen, bestimmen das Handeln aller Verantwortlichen im Münchner Werk. Cwojdzinski und seinem Team ist es auf diese Art gelungen, die Durchlaufzeiten der Fertigung um 80 % zu kürzen und dabei den Flächenbedarf auf 80 % zu reduzieren, bei gleicher Leistung.

Der Rundgang wird in der Fertigung fortgesetzt: In einer übersichtlichen Halle auf 11 000 qm montieren und testen Mitarbeiter die Siplace Bestückautomaten, die aus den Grundkomponenten Portal, Leiterplattentransportsystem, Bestückkopf, Vision-System, Zuführung, Pipetten und Greifer bestehen. An der Laderampe werden gerade – innerhalb eines mit Klebebändern markierten Bereiches – mehrere Tonnen schwere Rahmen für die Produktion abgeladen. Das passiert just-in-time, alle anderen Komponenten werden via Kanban zugeführt.

Da die Zuliefer-Logistik nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählt, wurden diese ausgelagert. „Damit haben wir eine markante Kostenvariabilisierung herbeigeführt“, erläutert Cwojdzinski. In festgelegten Zeitabständen scannen die Logistiker die leeren Kanban-Kisten und übertragen drahtlos ihre Bestellung ins Lager. „97 % unserer Logistikkosten sind inzwischen transaktionsbasiert“, sagt Cwojdzinski.

In der Halle ist es übersichtlich und aufgeräumt, Klebestreifen am Boden markieren die Stellplätze für Abfallbehälter und Infrastrukturwägen. Werkzeugschränke flankieren kleine Fertigungsinseln. Auch hier ist alles überschaubar, der Platz für jedes Werkzeug deutlich beschriftet.

Durchlaufzeiten reduzieren

Um die schweren Automaten von Fertigungsschritt zu Fertigungsschritt zu transportieren, stehen diese auf kleinen Panzerrollen – zwei Mann reichen aus, um die Bestückautomaten zu befördern, denn hier soll nichts von Dauer sein: „Üblicherweise werden die Abläufe einmalig definiert und anschließend feste Produktionsbänder eingerichtet. Damit verbaut man sich jedoch viele Möglichkeiten einer nachträglichen Veränderung“, sagt Cwojdzinski.

Weiter geht der Rundgang mit einem kurzen Stopp am Qualitätstisch, einige markierte Bauteile liegen hier, darüber Listen mit Namen der Verantwortlichen. In einem genau definierten Prozess werden Fehlerteile nach festen Regeln analysiert und geeignete Maßnahmen ergriffen, so dass zu Beginn des nächsten Tages der Tisch wieder leer ist und Fehler nicht ein zweites Mal auftreten.

Am Ende des Fertigungsbereichs trifft man erneut auf ein Versammlungseck. „Hier findet das Abweichungsmanagement für die Fließfertigung der Grundmaschine statt. Die Tafel ist noch nicht in ihrem finalen Zustand“, betont Cwojdzinski, und das sei bezeichnend, denn größere Veränderungen sind nicht auf Anhieb durchsetzbar, „nur wenn jeder Mitarbeiter das wirklich versteht und die Maßnahme sich institutionalisiert hat, können Abweichungen dauerhaft verfolgt und abgearbeitet werden.“

Ein häufiger Fehler sei es, Maßnahmen zu definieren, nicht aber dafür zu sorgen, dass der gesamte Prozess jedem Mitarbeiter in Fleisch und Blut übergeht – eben sich institutionalisiert. Jeden Morgen werden hier nun die Soll/Ist-Abweichungen in der Fertigung eingetragen und zwei Mal wöchentlich treffen sich alle Verantwortlichen und besprechen die anliegenden Maßnahmen.

Fieberkurve der Fertigung

Das Ende des Rundgangs findet am Ausgang der Halle vor einem großen Monitor statt. Auf dem Monitor sind die Kennzahlen der Produktion abgebildet. Cwojdzinski bezeichnet dies als ‚Eskalationsritus‘, denn hier wird ersichtlich, wo es in der Produktion gerade klemmt und wer dafür verantwortlich ist: „An Hand dieser Kennzahlen kann jeder die Fieberkurve einer Fertigungsinsel, Arbeitsgruppe oder der ganzen Fabrik erkennen.“ An Hand eines Ampelsystems kann jeder verfolgen, ob die ergriffenen Maßnahmen greifen oder nicht. So sieht gelebte Transparenz aus und jedem Mitarbeiter bleibt seine Beteiligung am großen Ganzen im Bewusstsein.

Hier fertigen ASM-Mitarbeiter das Portal für den Bestückautomaten, inzwischen reicht ihnen dazu ein Bruchteil der vorher benötigten Zeit. - Bild: ASM
Hier fertigen ASM-Mitarbeiter das Portal für den Bestückautomaten, inzwischen reicht ihnen dazu ein Bruchteil der vorher benötigten Zeit. - Bild: ASM

Das Lean-Konzept

Jörg Cwojdzinski, ursprünglich IT-Leiter, inzwischen Vice President Siplace Supply Chain ASM Assembly Systems, beschäftigt sich seit 20 Jahren mit dem Management von Veränderung. „Wir haben unsere Supply Chain über 16 Jahre hinweg weiterentwickelt. Dabei gab es immer wieder schwierige Zeiten: Es gab eine Internet-Krise, eine Bankenkrise, eine Wirtschaftskrise und wir haben diese Krisen jedesmal als Chance verstanden“, erzählt Cwojdzinski.

Im Laufe der Jahre und aus der Erfahrung, auch unter großem wirtschaftlichen Druck die Abläufe und Strukturen im Werk immer weiter verbessern zu müssen, zog er sich aus der Lean-Philosophie einige wesentlichen Grundgedanken.

Auf dem Weg dorthin mistete er die Trick-Kiste der Lean-Konzepte gründlich aus. „Viele Management-Konzepte und Programme bestehen zum Großteil aus schick aussehender Verpackung“, so Cwojdzinski. Ginge man den einzelnen Philosophien erst einmal auf den Grund, seien es immer wieder sehr einfache Wahrheiten und Grundsätze die ein gutes Supply-Chain-Management ausmachen würden. So entwickelte der Manager seine eigene Lean-Philosophie, die man in dieser Form in keinem Lehrbuch findet.

Dabei stellt er den Menschen in den Mittelpunkt und alle Tools und Techniken, die den direkten Umgang miteinander verhindern, schaffte Cwojdzinski ab: „Steuern, Kommunizieren und Feedback geben sind Dinge, die ich nicht in ein IT-System verlagern würde.“ Oft reicht ein Stück Papier oder das gemeinsame Gespräch.

Den Menschen mitnehmen

Den Menschen mitnehmen möchte Cwojdzinski, „mitnehmen, das zu leben, was wir als wichtig empfinden, das ist der Kern unserer Botschaft – das gilt auf lokaler und auf globaler Ebene.“ Dabei gilt es zwei wesentliche Dinge zu beachten:

Transparenz

„Transparenz ist ein machtvolles Instrument, das als Türöffner Veränderungsmanagement erst lebbar macht“, betont Cwojdzinski. Innerhalb der Fabrik muss ein kultureller Wandel stattfinden, denn um mit Problemen offen umgehen zu können und diese weder voreinander, noch vor Kunden zu verstecken, muss sich jeder persönlich öffnen und damit leben, dass auch einmal der eigene Name als Verursacher und Verantwortlicher für Fehler und Abweichungen in der Produktion offen aushängt.

Andere mit seinen Ideen und Visionen „anzünden“ erfüllt Jörg Cwojdzinski mit großer Zufriedenheit. - Bild: ASM
Andere mit seinen Ideen und Visionen „anzünden“ erfüllt Jörg Cwojdzinski mit großer Zufriedenheit. - Bild: ASM

Integration

Der zweite wesentliche Punkt ist die Integration des Mitarbeiters: „Jeder Mitarbeiter muss die Veränderungen verstehen und leben, das wirklich umzusetzen ist ein jahrelanger Prozess“, berichtet Cwojdzinski. Dazu sei es unabdingbar, ehrlich miteinander umzugehen und als Führungskraft absolut glaubwürdig zu sein: „Ich muss selbst an das glauben und es leben, sonst nimmt es mir keiner ab.“

Dass die ASM Assembly Systems auf dem richtigen Weg ist, beweisen die Auswirkungen der Veränderungsmaßnahmen auf Produktivität und Umsatz des Unternehmens – der Absatz des Unternehmens hat sich innerhalb der letzten vier Jahre verdoppelt, ohne dass die Fertigung vergrößert werden musste. Die Verantwortung hierzu ruht nicht zuletzt auf den Schultern von Vice President Cwojdzinski; was aber bewegt den Menschen Jörg Cwojdzinski dazu, unermüdlich immer weiter zu gehen?

„Es erfüllt mich mit tiefster Zufriedenheit, wenn es mir gelingt, mit abstrakten Ideen und Visionen, die anfänglich phantastisch anmuten, andere Menschen anzuzünden. Wenn wir diese Ideen dann gemeinsam stückweise umsetzen, entsteht eine gewaltige Schwungkraft – das erleben zu dürfen, ist phantastisch!“