Torsten Ratzmann lässt sich von seinen Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge präsentieren, wenn er

Torsten Ratzmann lässt sich von seinen Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge präsentieren, wenn er seinen Werkrundgang macht. -Bild: Harting

Harting-Produktionsvorstand Torsten Ratzmann äußert sich über Innovationen, Wertschätzung der Mitarbeiter und Flexibilität. Er errang den Gesamtsieg bei der Fabrik des Jahres/GEO, beim Kongress am 26.3.2015 berichtet er über sein Vorgehen.

Herr Ratzmann, was ist derzeit das wichtigste Thema in der Fertigung?
Flexibilität in der Fertigung ist sicherlich eines der wichtigsten Themen, das uns auch die kommenden Jahre weiterhin begleiten wird. Die Produktion so flexibel aufzustellen, dass ich bei einem kurzfristigen Bedarf auch entsprechend reagieren kann, ist heute ein Kriterium für den Markterfolg, insbesondere bei den 120 000 Arti­kelnummern im Hause Harting.

Worin liegt die Herausforderung?
Immer kleiner werdende Bestellmengen und die Erwartungshaltung, dass Produkte jederzeit lieferfähig sind, ist sicherlich eine enorme Herausforderung für die Produktion. Ich bin aber überzeugt, dass das Thema Integrated Industry dabei helfen wird, diese Entwicklung voranzutreiben. Dies führt sicherlich bei vielen Firmen zu einem Umdenkprozess und langfristig auch zu einer permanenten Veränderung bei den Unternehmen, auch in den Fertigungsabläufen.

Was ist dafür nötig?
Um die beschriebene Kundenerwartung erfüllen zu können, bedarf es auch in der Zukunft einer hohen technischen Verfügbarkeit aller Betriebsmittel. Im Voraus zu wissen, wann ein Betriebsmittel ausfällt oder den richtigen Zeitpunkt für eine Wartung zu finden, wird ein Schlüssel werden. Ich nenne nur die Stichworte ‚Condition Monitoring‘ beziehungsweise ‚Condition Maintenance‘. Die sich aus diesem Industrie-4.0-Ansatz ergebenen Datenmengen zu analysieren und die richtigen Schlüsse abzuleiten, wird uns in der Zu­kunft beschäftigen.

Wohin führt das?
Am Ende wollen wir die Produkte herstellen, wenn der Kunde sie braucht und uns nicht Tausende von Artikeln aufs Lager legen. Dabei geht es auch um Kapitalbindung. Das eingesetzte Kapital kann man sicherlich ebenso gut in Produktionstechnologie investieren. In der Produktion wird es garantiert nicht langweilig werden, es gibt eine Menge an Themen. Ich glaube, das hat auch nichts mit dem spezifischen Produkt zu tun: Ob es nun um Steckverbinder oder um andere Güter geht – der Produktionsprozess an sich bleibt einem ständigen Wandel unterworfen.

Fortsetzung folgt auf der 2. Seite.

Die Fabrik des Jahres-Jury hob bei der Begründung für Ihren Sieg den ausgeprägten Fokus auf Mitarbeiter hervor. Wie sieht der aus?
Kommunikation mit und Wertschätzung für unsere Mitarbeiter sind für mich die wichtigste Grundlage für den gemeinsamen Erfolg. Es gibt zum Beispiel zwei Termine in meinem Kalender, die ich mir nur ungern nehmen lasse: Das eine ist der Runde Tisch, das andere unser HARlis-Rundgang. HARlis ist das Harting learning and improvement system. Wir haben bei Harting einen Runden Tisch, zu dem ich in den Fertigungsbereichen und in den administrativen Bereichen einlade.

Wie laufen die Treffen ab?
Der Runde Tisch findet zum Schichtwechsel statt. Da sitze ich auf einer Art Heißen Stuhl, und die Mitarbeiter dürfen Fragen zu Themen stellen, die sie bewegen. Das bedeutet nicht, dass ich alles beantworte, denn natürlich gibt es im Unternehmen auch Themen, über die ich nicht reden darf oder kann. Das kann ich dann aber erklären und das wird auch von der Belegschaft akzeptiert.

Was wird besprochen?
Es wird darüber gesprochen, wie die wirtschaftliche Lage und die Auftragslage aussehen und was in einzelnen Ländern passiert. Mitarbeiter hören von einzelnen Themen aus der Presse, sie fragen dann: „Können Sie uns mehr dazu sagen?“ Das nehme ich ernst und versuche, darauf so gut es geht zu antworten. Kann ich nicht antworten, versuchen wir, die Frage im Nachhinein zu klären.

Was tun Sie als Zweites im Rahmen der Mitarbeiterorientierung, was steckt hinter diesem HARlis-Rundgang?
Als Zweites mache ich einen regelmäßigen HARlis-Rundgang. Wenn ich früher durch verschiedene Bereiche der Produktion gegangen bin, dann waren die Abteilungsverantwortlichen sowie das Qualitätswesen dabei. Mittlerweile haben wir auch die Mitarbeiter der Entwicklung eingebunden, weil sie es spannend finden, welche Optimierungen es in der Produktion gibt und wichtige Erkenntnisse für zukünftige fertigungsgerechte Entwicklungen mitnehmen. Zu Beginn hatte das etwas von einem Stubendurchgang. Der Rundgang hatte eher einen Audit-Charakter. Darauf teilten mir die Mitarbeiter mit, dass diese Form für sie keinen Mehrwert bringt. Sie würden die Rundgänge gerne anders gestalten.

Was haben Sie verändert?
Dann habe ich mit meinem Team vorgeschlagen: Wenn sie es schaffen, mich durch Ihre Verbesserungsprojekte, die sie realisiert haben, für die Dauer des Rundgangs zu begeistern, dann werde ich auch nicht in die ‚Ecken‘ schauen. Wenn nicht, dann lasse ich mir auch mal einen Wartungsplan zeigen. Auf diesen Vorschlag haben sie sich eingelassen. Seitdem ist es so, dass ich in die Bereiche komme und die Mannschaft mir präsentiert, was es an Neuerungen gibt. Dies bedeutet natürlich auch, dass das Team die Verantwortung dafür übernimmt, auch immer wieder eine entsprechende Anzahl an Verbesserungen umzusetzen.

Wie sieht das aus?
Die Mitarbeiter präsentieren mir, welche Verbesserungen sie alleine oder im Team umgesetzt haben und wo sie noch Unterstützung brauchen. Möchte ein Team beispielsweise ein neues Projekt realisieren, für das es einen größeren Finanzrahmen benötigt, kommen wir in einen Dialog und treffen direkt eine Entscheidung. Für mich ist es immer wieder begeis­ternd, was unsere Mitarbeiter durch die vielen kleinen Verbesserungen an Prozessoptimierun­gen und Einsparpotenzialen realisieren, weil plötzlich Prozesse besser laufen, Maschinenstillstände reduziert werden, die Kommunikation in andere Bereiche besser läuft, ein Kanban-System optimiert wurde und damit die Verfügbarkeit von Waren im nächsten Prozessschritt steigt.

Was bezwecken Sie mit diesem Vorgehen?
Das ist ein Teil der Wertschätzung der Mitarbeiter. Dass man dort hingeht und sich nicht in den Meeting-Raum setzt und sagt, ich schaue mal und ihr präsentiert mir eure Ideeen. Sondern ich gehe an den Ort des Geschehens, Gemba, und lasse mir von den Teams zeigen, was diese gemacht haben. Das sehen dann alle Kollegen in der Umgebung. Das soll zumindest ein Ansatz eines Dankeschöns sein für die Leistung der Kollegen.

Gunnar Knüpffer