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Der Werkleiter von Faurecia Peine, Nick Miller, bei einem Face-to-Face-Meeting mit Lean-Manager Kevin Krause. - Bild: Faurecia

Welchen Anteil seiner Arbeitszeit Nick Miller, Werkleiter Faurecia in Peine, auf das Lean-Konzept verwendet, kann er einfach beantworten: „100 Prozent.“ Sein Standort hat beim ‚Fabrik des Jahres‘-Wettbewerb den Preis für hervorragende Großserienfertigung erhalten. Und das macht den 40-Jährigen genauso stolz wie sein ganzes Team.

Besonders macht die Auszeichnung auch, dass im Sommer 2014 ein umfangreicher Werksumbau bei laufendem Betrieb stattfand – ohne Ausfälle, Lieferengpässe oder Beeinträchtigungen für Kunden. Das Werks-Team realisierte in drei Wochen den größten Umbau der Werksgeschichte.

Ausgeklügeltes Kanban-System

Der Umbau war notwendig für drei SOPs (Start of Production einzelner Fahrzeugbaureihen) in den kommenden Monaten. Dabei werden fünf neue Produkte für den Kunden VW in Serie gehen. Unter anderem wurden zwei Spritzgussmaschinen, eine Laseranlage, ein Montagezentrum, ein Lagersystem sowie eine Lackieranlage installiert. Dabei wurde das Werkslayout auf die künftigen Projekte ausgerichtet.

Faurecia Peine liefert Kunststoffteile für die Automobilindus­trie. Im Sekundentakt verlassen Instrumententafeln, Türverkleidungen oder Mittelkonsolen die Maschinen, werden in einem Schienensystem weitergeführt, veredelt und ins Logistikdepartment überführt. Von dort werden sie zu den OEMs gebracht.

Bei derart exakt getakteter Fertigung und Lieferung, die von den Automobilisten gefordert wird, darf nichts schiefgehen. Faurecia setzt daher voll auf Lean und ein ausgeklügeltes Kanban-System zur Feinsteuerung. Die Umsetzung des Pull-Systems von der Logistik bis zum Spritzguss wird mit minimalen Beständen realisiert – und auf aufwendige IT-Anlagen kann weitgehend verzichtet werden.

Flache Hierarchien

Um das System zu erklären, beginnt Werkleiter Nick Miller am Ende der Fertigung, im Logistik-Teil der Fabrik. Hier steht eine Wand mit dutzenden Fächern, in denen Kanban-Karten stecken. Einige wenige davon sind rot. „Das bedeutet, dass es hier ein Problem gibt“, sagt Miller. Mittels des zuverlässigen Systems werden die betreffenden Arbeitsbereiche durchgängig und sicher über dieses Problem informiert.

Dass es funktioniert, zeigt sich am anderen Ende der Halle, bei den Spritzgussmaschinen. Hier steckt ebenfalls eine rote Karte. „So erfährt der betreffende Mitarbeiter, dass es etwas nachzubessern gibt“, sagt Lean-Manager Kevin Krause. Indirekte Tätigkeiten sind dabei in die Arbeitsgruppen integriert und übernehmen Instandhaltung, Planung und Zeiterfassung.

Zwischen den Arbeitsbereichen sind die Besprechungsareale der Abteilungen. Jeder Mitarbeiter kann sich hier über den Fortschritt der Aufträge informieren und sieht genau, was noch zu tun ist. Dabei kommen die flachen Hierarchien bei Faurecia Peine der Umsetzung der Ziele zu Gute. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Lean-Gedanken spielt dabei eine große Rolle: „Denn ohne Team kein Lean“, zitiert der Werksleiter einen der Leitgedanken des Standorts. Er legt Wert darauf, dass die Charts nicht der Überwachung der Mitarbeiter dienen. Er setze eher auf Daily Management statt auf Daily Control. Gleichzeitig ermögliche das starke Shop-Floor-Management mit diesen effizienten Führungsroutinen flache Hierarchien.

Durchgängiges Konzept

Tägliche Aufgaben machen dabei nicht vor der Chefetage halt. Jedes Mitglied der Führungsriege hat eine genau getaktete tägliche Tour, bei der er neuralgische Punkte der Produktion anlaufen muss, um dort die neuesten Zahlen, Probleme oder Vorschläge zu erfahren. „So zieht sich unser Konzept vom Arbeitsbeginn bis zum Feierabend“, erklärt der Werksleiter. Während der sogenannten Face-to-Face-Treffen werden die gewonnenen Erkenntnisse der Tour besprochen. Am Schluss steht das Review der Situation anhand der Indikatoren auf dem Shop-Floor. Alle Führungskräfte kommen zusammen, gleichen die während ihrer Touren getroffenen Entscheidungen ab und besprechen den kommenden Tag.

Aufbau folgt dem Lean-Konzept

Das Personalsystem der Fabrik ist genau ausgetüftelt. Es gibt vier Zielebenen. Oben steht der Werkleiter, darunter die sogenannten UAPs (Unit of Autonomous Production) mit maximal 200 Mitarbeitern Darauf folgt der Supervisor. Er ist für maximal 25 Personen zuständig und den GAP-Leadern (Gruppe Autonomer Produktion) vorgesetzt, die wiederum für acht Mitarbeiter inklusive sich selbst verantwortlich sind. Laut Miller arbeitet der GAP-Leader 60 % der Zeit in der Linie. Den Rest seiner Zeit widmet er der Identifizierung und Verminderung von Verschwendungen oder Abweichungen sowie dem Mitarbeiter-Coaching.

Auch der Aufbau der Fertigung beugt sich dem Lean-Konzept. Gradlinig zieht sie sich von den Maschinen über die Weiterverarbeitung bis in die Distribution. Und an jeder Station wird ‚herumoptimiert‘. Mitarbeiter an den Maschinen können genauso Verbesserungsvorschläge einreichen wie Verwaltungsangestellte oder Logistiker. „Das Angenehme ist, dass wirklich alle zusammenarbeiten“, sagt Miller.

So sei das Lean-Konzept spürbar Teil des Fabrikalltags. Auf diese Weise entstand etwa die direkte Verkettung mehrerer Spritzgießanlagen mit der anschließenden Montage in der Mittelkonsolenfertigung. Solche Ideen unterscheiden Faurecia Peine vom Wettbewerb. Doch jeder dort weiß, dass die ‚Fabrik des Jahres‘-Auszeichnung nur eine Momentaufnahme ist. Worauf es ankommt, fasst Miller zusammen: Dank schlanker Produktion und bewältigtem Umbau sei schon heute die Grundlage gelegt, um bei der nächsten Ausschreibung 2018 mit guten Chancen ins Rennen gehen zu können.