Werkleiter Jürgen Martin erhält Glückwünsche von allen Seiten. Mit seinem mutigen

Werkleiter Jürgen Martin erhält Glückwünsche von allen Seiten. Mit seinem mutigen Greenfield-Ansatz gelang ihm die langersehnte Verschlankung des Werks. Alle Mitarbeiter zogen dafür an einem Strang (Bild: Sabine Spinnarke).

von Sabine Spinnarke

KARBEN. Jürgen Martin ist von Natur aus optimistisch, so zögerte er nicht, als ihm nach einem mehrjährigen Aufenthalt in China die schwierige Aufgabe der Leitung des Continental Werkes in Karben angeboten wurde. „Ich habe mich riesig gefreut – wieder eine Elektronik-Fertigung!“, so Martin. Der Standort galt als auffällig innerhalb des Continental-Verbundes. Er war mit den Jahren schwerfällig geworden, hohe Lagerbestände häuften sich an zu vielen Stellen im Werk, 20 SMD Linien und die zugehörigen Technik-Teams waren innerhalb der gesamten Produktion verteilt. Das Hochregallager und die fahrerlosen Transportfahrzeuge, inzwischen 20 Jahre alt, waren nur noch im Weg. Die PPM-Rate war zweistellig. Martin sah das pragmatisch: „Wir müssen unser Werk umorganisieren.“

Greenfield
Martin erkannte schnell, dass es nicht ausreichen würde, an einzelnen Punkten herumzudoktern. Die Alternative hieß ‚Greenfield‘ und bedeutete, alles auf den Kopf zu stellen. „Wir haben die ganze Fabrik leer geräumt und wieder eingeräumt“, meint kopfschüttelnd Harald Jung, verantwortlich für das Logistikcenter. Eine gesamte Fabrik neu zu organisieren beinhaltet gewisse Risiken. Schließlich geht es um ein Werk mit über 800 Mit­arbeitern, die weiterproduzieren müssen, während die Logistik neu organisiert wird, bauliche Maßnahmen durchgeführt, die Fertigungseinrichtungen neu angeordnet und die Teams neu zusam­mensetzt werden. „Es war eine große Herausforderung“, räumt er ein, aber er vertraute auf sein Team und seine Erfahrung. Immer wieder fragten Kollegen: „Ob wir das hinbekommen, ob da unsere Mitarbeiter mitspielen?“ Immer wieder war die Rede von Bauchschmerzen.

Einstufiges Lager und SMD-Pool
Martin verzichtete auf externe Hilfe und legte einfach los. Die groben Ziele wurden gesteckt: Das Lager sollte von einem vierstufigen auf ein einstufiges reduziert werden, aus den verteilten SMD-Linien wurde ein SMD-Pool gemacht, parallel dazu ein Techniker-Pool aufgebaut und eine SMD-Mannschaft zusammengestellt. Das veraltete Lagersystem wurde abgebaut und die Lagerbestände parallel dazu minimiert, die Arbeitsprozesse vereinheitlicht und standardisiert, im Backendbereich Platz geschaffen, das zugehörige Lager in Form eines chaotischen Supermarktes in die Produktion verlegt – durch die umgezogenen SMD-Linien gab es dort jede Menge Platz. Und um die optimalen Lösungen zu finden, bediente man sich der Kaizen-Methodik.

Kundenfreigaben
Zwei Jahre lang arbeitete die Belegschaft daran, ihr Werk neu zu gestalten. „Ein großer Aufwand war es, den Kunden mitzunehmen“, erinnert sich Martin. Da sich zum Beispiel beim Umzug der SMD Linien Umgebungsverhältnisse ändern könnten, müssen den Kunden interne Freigaben vorgelegt werden. Weiterhin könnte die Reduzierung der Lagerbestände die Liefertreue beeinflussen, was wiederum fatal für die laufende Produktion des Kunden wäre. Automobilzulieferer sind vertraglich verpflichtet, jede Änderung der internen Abläufe mit dem Kunden abzustimmen. Erst als alle Audits zur Zufriedenheit der Kunden verlaufen waren, erhielt Martin die finale Freigabe.

Das Werk in Kürze

Werk Karben

  • Grundfläche ca. 49 000 qm
  • Produktionsfläche ca. 21 000 qm
  • Drei ‚Focus Factories‘
  • Mitarbeiter: 1008 (in der Produktion 614)
  • 20 SMD-Linien
  • Produktion: 2,6 Mrd Bauteile im Jahr
  • 100 000 Produkte verlassen täglich das Werk

Veränderungen 2009 bis 2012:

  • Umsatz: Steigerung um 42 %
  • Flächenbedarf: Reduzierung um 35 %
  • OEE-Rate: Verbesserung um 40 %
  • Turn Rate: Verdoppelung
  • Logistikkosten: Reduzierung um 40 %

Ein Tag im Klettergarten
„Ein weiterer Aufwand war es, das Personal hinter uns zu bringen,“ so Martin. Eine SMD-Abteilung, statt vier – das bedeutet, ein Gruppenleiter, ein Wartungsleiter, ein Serviceleiter und bedeutet aber auch, Routinen, die in jahrelanger Zusammenarbeit gewachsen waren, auf den Prüfstand zu stellen. Viele fühlten sich vor den Kopf gestoßen: „Wir dachten zuerst, jeder kann so weiterarbeiten wie zuvor“, erinnert sich der Gruppenleiter AOI, Klaus Wickel. Zur Teambildung verbrachte dann die gesamte SMD-Mannschaft – 50 an der Zahl – einen Tag im Klettergarten. Nach diversen Vertrauensübungen duzten sich alle und kehrten hochmotiviert zurück. „Wir wurden von außen gedrängt, jetzt treiben wir!“
Für Focus Factory Leiter Alfred Richter war es klar: „Wir wollen ‚the Best of All‘- die kreativsten Ideen sind gefragt.“ Ein Mitarbeiter brachte zum Beispiel seine Access-Kenntnisse ein und schuf PISA – das Product Information System, durch das sämtliche Produkt- und Prozessdaten für alle Facharbeiter an der Maschine einheitlich abrufbar wurden – alle Ordner konnten abgeschafft und das System auf ‚Paperless‘ umgestellt werden. Aber auch Details, wie zum Beispiel der beste Aufbewahrungsort für die Kehrschaufel, wurden durch die Mitarbeiter verbindlich festgelegt. Langsam beruhigten sich die Gemüter und es schwanden die Ängste, die Stimmung schlug um. „Der Wendepunkt für uns war, als wir endlich sehen konnten, es geht voran und ist tatsächlich besser so“, erinnert sich der SMD-Gruppenleiter Sascha Lotz.

Keimzelle der Mitarbeiterschulung
Ein unauffälliger Raum im Verwaltungstrakt birgt „die Keimzelle der Mitarbeiterschulung“, so Martin. In der eigens geschaffenen ‚CBS-Akademie‘ werden die Methoden und Werkzeuge des Continental Business Systems allen Mitarbeitern vermittelt. Klaus Stühling, der eigentlich Lehrer werden wollte und enge Beziehungen zum bekannten Kaizen Institut in Bad Homburg unterhält, schult dort die Mitarbeiter. Inzwischen betreut er 180 CBS-Projekte im Werk, und geht es nach dem Willen Martins, so werden ‚CBS-Coaches‘ bald in jeder Mitarbeitergruppe weitere Projekte betreuen. Die zweite Schulungswelle rollt bereits an.
Und damit nicht jeder nur im ‚Optimierungsmodus‘ läuft, hat Martin zum Entspannen und Dampf ablassen einen großen Fitnessraum eingerichtet. Hier schwitzen Führungskräfte und Mitarbeiter um die Wette, auch das baut Dis­tanzen ab.

Keep going
Von 2009 bis 2012 konnte das Karbener Team den Umsatz um 42 % steigern, den Flächenbedarf um 35 % reduzieren, die OEE-Rate um 40 % verbessern und die Turn Rate verdoppeln. Darauf sind Martin und sein Controller Dirk Fox stolz, nun wollen sie diese Leistung auch von einer unabhängigen Stelle beurteilt bekommen. Controller Fox füllt die Bewerbungsformulare für den ‚Fabrik des Jahres‘-Benchmark aus. Nach der Einreichung hörten sie lange Zeit nichts, doch eines Tages rief Dr. Jordan der betreuenden Unternehmensberatung AT Kearney an und fragte, ob er sich das Werk ansehen könne. „Damit war die erste Hürde geschafft“, sagt Martin. Ende September kam dann die überraschende Nachricht. Continental ist ein Doppelschlag gelungen. Martin ist sichtlich ergriffen: „Das ging hoch bis zum Vorstand – selbst Dr. Elmar Degenhart gratulierte und mailte ‚Keep going‘!“